нежелательное поведение и быть разочарованными.
Глава 2. Борьба с текучестью: формируем долгосрочные отношения с персоналом
Не будем лукавить, с проблемой текучести сталкиваются все компании.
Эта глава даст вам инструменты, которые помогут бороться с текучестью на стратегическом уровне с помощью выстраивания системы вовлеченности.
Работа с текучестью строится на работе с поведением, и в большей степени – с восприятием.
Текучесть персонала:
КОЛИЧЕСТВО УШЕДШИХ СОТРУДНИКОВ ЗА ПЕРИОД /
СРЕДНЕСПИСОЧНАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ ЗА ПЕРИОД
Среднесписочную численность за год считают как численность на начало месяца + численность на конец месяца, деленное на количество периодов, которое мы изучаем, и деленное на 12 (если считаем за год).
Обычно норма текучести персонала для топ-менеджмента – 0,2%, для управляющих среднего уровня – 8—10%, линейного персонала – до 20%, неквалифицированного рабочего персонала – 30—50%.
В разрезе по отраслям картина следующая: ресторанный бизнес – 0,2%; гостиничный – не выше 30% для обслуживающего персонала и не выше 5% среди администраторов и менеджеров; оптовая торговля – 9—12%; ИТ-сфера – 8—10%; производственный персонал – 10—15%; страхование и розничная торговля – до 30%.
Основная проблема нормативов текучести и сравнения ваших показателей с бенчмаркинговыми (под бенчмаркой понимается лучший результат, на который вы ориентируетесь) – в том, что любая текучесть для любого предприятия представляет собой затраты. То есть если текучесть у вас больше 0%, то вы в любом случае создаете денежные затраты.
И ситуация, когда ваши коэффициенты текучести находятся на уровне выбранных бенчмарок, может вводить вас в заблуждение, потому что, сравнивая свою текучесть с лучшими практиками, вы не учитываете денежные затраты, вызванные текучестью именно на вашем предприятии.
Для работы с показателем текучести вам важно понимать, что вновь приходящие сотрудники должны приносить за свой жизненный цикл в компании больше денег, чем вы потратили на текучесть.
Например, если у вас на предприятии норма текучести – 10—15%, но вы нанимаете людей, которые не приносят вам тех же денег, это негативно влияет на производительность. То есть если ваши затраты больше тех денег, которые зарабатывают новые сотрудники, то текучесть приносит убытки всему предприятию независимо от того, что вы укладываетесь в нормативы и лучшие практики. А значит, это приводит к тому, что вы не справляетесь с поддержанием интересов одной или двух групп – как акционеров, так и менеджмента.
Поэтому задача в том, чтобы вы могли оценивать текучесть персонала в деньгах. Для этого мы разработали калькулятор стоимости текучести персонала (калькулятор для расчета ваших показателей, а также другие полезные разработки можно найти в дополнительных материалах на сайте: http://esi.epsi-rating.ru/engbook).
