для меня основным видом деятельности. А компаниям, которые находятся на более ранних этапах, в голову не придет обратиться к кому-то за помощью.
Список проблем я все же привожу (рис. 9. Проблемы этапов старения). Если в этом списке есть что-то, что вы замечаете в своей компании, это повод для беспокойства.
Рисунок 9. Проблемы этапов старения
Итак, концепция Адизеса об управлении жизненным циклом корпорации обширная, она не ограничивается только описанием этапов развития компаний. На протяжении книги мы будем не раз к ней возвращаться. На данном же этапе главный вывод, к которому я хотела подвести, – всему свое время! Да, все компании уникальные, но все они, хоть и по-разному, проходят каждый из этапов развития, так красочно описанный И. Адизесом. До тех пор, пока компания не научилась справляться с вызовами каждого из этапов, она не может полноценно перейти на следующий этап развития. Часто этот переход происходит неравномерно. В моменте, какие-то структурные единицы компании находятся на этапе «Давай-Давай», а какие-то – на «Юности». Это приводит к дезинтеграции компании в целом, а значит, она работает не так эффективно, как могла бы. Руководителю и сотрудникам приходится тратить значительно больше времени и усилий, чтобы получить желаемый результат.
А если есть общие закономерности в развитии компаний, значит, можно создать универсальную модель управления – «молекулу управления», которая поможет выстроить работу любой компании с учетом специфики ее внешней и внутренней среды. Для этого модель не должна быть жесткой, но форму иметь все же должна. О том, что у меня получилось и как это работает, следующая глава.
Глава 2. Молекула управления
Компании – целевые системы. Чем больше их устройство соответствует целям, тем быстрее и дешевле они их достигают. Если я понимаю, чего я хочу, то сразу все становится намного проще. Помимо того, что я начинаю предпринимать действия для достижения цели, Вселенная начинает побрасывать информацию и события, которые помогают мне быстрее двигаться в выбранном направлении.
Компании – это не здания и оборудование, а люди. Если мгновенно поменять всех сотрудников, мы получим другую компанию. Людьми управлять намного сложнее, чем механизмами. Один умный еврей сказал: «Русского человека невозможно заставить что-то делать, его можно только вовлечь». Если все сотрудники компании будут знать и разделять цель компании, то возникнет мощный поток энергии, направленный на ее достижение. Задача руководителя – поддержать его и задать нужный компании вектор.
Получается, чтобы создать универсальную модель управления, нужно не только создать «молекулу управления», но и поместить ее в такую питательную среду, в которой ей будет хорошо.
Я стала разворачивать модель в двух плоскостях, и у меня получилось:
• Пять
