Sarah was bly dat haar baas so ’n goeie opinie van haar het. Maar nou voel dit asof sy komplimente meer opdringerig raak en hy minder praat oor eienskappe wat met haar werk te doen het en meer oor haar voorkoms, persoonlikheid en begeerlikheid.
Sarah weet nie hoe om haar gevoelens te verwoord nie, maar sy voel tans baie ongemaklik in sy teenwoordigheid. Hy het begin om al later by die werk te bly tot almal behalwe hulle weg is. Sy voel al hoe meer ongemaklik. Maar sy voel ook dit sou onvanpas wees om iets te sê aangesien hy niks spesifiek gedoen het waarna sy onomwonde kan verwys nie.
Sy voel net in haar binneste dat sy optrede verkeerd is. Mettertyd begin die gedagte aan werk haar naar maak. Tog voel sy magteloos om iets daaraan te doen, en daarom doen sy niks nie.
Kevin, die verkoopspersoon wat op ’n plato bly vassteek het
Kevin is werklik intelligent en innemend. Dit was vir hom maklik om ’n aanstelling as verkoopspersoon te kry en om goed genoeg te presteer vir ’n veilige posisie in die maatskappy. Toe hy bevorder is tot streekvlak nadat hy aanvanklik ’n kleiner gebied hanteer het, het hy gedink sy pad na bevordering lê oop. Maar dit het nie gebeur nie.
Kevin het sy plafon bereik. Hy moes uiteindelik die waarheid erken omdat sy baas dit gesê het toe hy vir Kevin vertel het dat hy nie verder bevorder sou word nie. Hy wou dit nie erken nie, maar noudat dit verwoord is, het hy besef dit is die waarheid. Hy het niks verbeter nie. Sy prestasie het ’n plato bereik en hy was blykbaar nie in staat om na die volgende vlak te vorder nie. Kevin het geweet dit is moontlik aangesien ander wat saam met hom begin het, dit reggekry het. Maar om die een of ander rede het sy prestasie afgeplat eerder as om te verbeter.
Kevin het al die seminare bygewoon en verkoopshandboeke gelees en kon nie dink wat hy verder kan doen nie. Hy het die tegnieke geken, die strategieë, die truuks. Maar om die een of ander rede het dit hom nie gehelp om die volgende vlak te bereik nie. Hy het gedink hy is intelligent – en begaafd – genoeg, maar wat ook al verkeerd was, was ook ’n werklikheid. Hy het hom teen ’n muur vasgeloop.
Die kernprobleem
Dit sou maklik wees om al hierdie gevalle as algemene sake- of opleidingsprobleme in duidelike kategorieë in te deel en die toepaslike opleiding voor te skryf: Bestuursvaardighede vir Maria, menseverhoudings vir David, tydsbestuur vir Ryan, fokus vir Sophie, seksuele teistering vir Sarah, verkoopstegniek vir Kevin. Dit kan ook baie nuttig wees. Dit is ’n belangrike bestuursfout om nie die regte persoon in die pad te steek nie en ’n goeie aanduiding vir leierskapontwikkeling en -afrigting. Base met boelieagtige gedrag is ’n bedreiging vir enige kultuur en mense wat geïntimideer word het minstens die hulp van menslikehulpbronbestuurders nodig. Wanneer die werklading toeneem, is tydsbestuursvaardighede en die bepaling van prioriteite uiters belangrik. Seksuele teistering mag nooit oorgesien word nie. En verkoopspersoneel, veral die goeies, kan gewoonlik geleer word om meer te verkoop.
Wanneer ons sulke gevalle teëkom, weet ons dikwels iets moet gedoen word. Daarom gee ons mense opleiding in die toepaslike sakepraktyke, vaardighede en dissiplines wat van toepassing is op die spesifieke, ooglopende probleem in elke geval. Dit is belangrike kwessies wat aandag moet geniet. Onder die boeke in die sakeafdeling van die lughawe se boekwinkel sal jy waarskynlik goeie bronne met nuttige antwoorde vir al hierdie situasies vind. Maar behandel dit net die simptome? Is dit die enigste moontlikheid? Is daar iets meer of iets beter wat jy kan doen? Meer ter sake, as jy een van hierdie mense is of een van hierdie probleme in jou lewe het, is daar iets wat jy kan doen om beter te vaar en nooit weer in daardie situasie te beland nie?
Soos ’n sakeleier eenkeer vir my gesê het: “Daar ontbreek iets in die opleiding wat ons gebruik om probleme op te los. Ons gee mense ’n klomp inligting – die ‘wat om te doen’ in bepaalde probleemgevalle – maar om die een of ander rede is dit blykbaar nie genoeg nie. Baie keer lyk dit of my mense nie in staat is om te doen wat die opleiding vir hulle sê om te doen nie. Dit lyk asof hulle dit nie kan volhou na die seminaar en die aanvanklike geesdrif van die geleentheid nie. Ek het dit telkens sien gebeur.”
Ek het saamgestem. Hoewel inligting en aanwysings belangrik is, is daar ’n nog groter probleem as ’n gebrek aan kennis van wat om te doen. Daardie groter probleem is:
’n Mens moet dit nog gaan doen.
Wat “dit” ook al is, ten opsigte van etiek, tydsbestuur of verkope, die persoon is die uiteindelik werktuig, nie net sy of haar kennis nie. Daar is ’n groot verskil tussen die bywoning van ’n seminaar oor anatomie en die vermoë om ’n opehartoperasie uit te voer. Die een verskaf net kennis; die ander vereis ervaring, vaardigheid en karakter. Die bladsy wat sê: “Sny hier” verander jou nie in iemand wat die mes kan optel en ’n mens kan oopsny om hom gesond te maak nie. Die hoof- uitvoerende beampte het geweet die visepresident presteer te swak, maar kon steeds nie die sneller trek nie. Iets “van binne” het ontbreek.
As daar dan meer as die voor die hand liggende etiese of bestuursopleiding nodig is om hierdie situasies reg te stel, wat is dit? Hoe kan elke individu verander word in die persoon wat dit gaan doen, wat dit ook al is wat in elkeen van hierdie kontekste nodig is? Is daar ’n kitsoplossing?
Ja, daar is.
Die een oplossing
Sê nou ek vertel jou daar is een oplossing – een kwessie – wat die kernaspek van al ses gevalle is al verskil hulle oënskynlik heeltemal van mekaar? Sê nou ek gaan nog verder en sê daar is nie net een oplossing vir al hul sakeprobleme nie, maar ook vir al die ander probleme in hul lewens? En sê nou daar is een oplossing wat elkeen van hulle kan verander in die soort mense wat dieselfde by die werk as by hul huise of by vriende is? Met ander woorde, sê nou hulle sal nie meer voel asof hulle twee lewens het nie, maar net een? Is daar een antwoord wat dit alles kan omvat?
Wat is daardie een antwoord – of kwessie – wat al hierdie probleme gemeen het?
Daardie antwoord word “grense” genoem. In elkeen van hierdie gevalle is die gemeenskaplike kwessie dat hierdie mense, maak nie saak wat hul pos is nie – van hoof- uitvoerende beampte tot assistent – op die een of ander manier beheer oor hulself verloor het. Hulle was sonder ’n innerlike kern waarvolgens hulle hulself kon definieer en daardie “gedefinieerde self” kon uitdruk op ’n manier wat die lewe laat werk. Hoewel ses verskillende situasies genoem is, is daar by al die probleme een onderliggende kwessie: ’n gebrek aan grense. Grense is een van die belangrikste kwessies waarvoor ons almal in die sakewêreld en die lewe te staan kom.
Grense gee jou karakter die struktuur wat alles anders sal laat werk.
Hierin lê die sleutel. Wat die mense in al hierdie gevalle nie besef nie, is dat hoewel hulle dink hulle met ’n bepaalde probleem te doen het, ’n video van hul loopbaan, of trouens hul lewens, sal toon dat hulle voorheen dikwels ook so gevoel het. Ons sal sien dat dit nie die eerste keer is dat hul prestasie en welstand deur eksterne kragte beïnvloed is nie. En die gemeenskaplike faktor in al hul vorige probleemsituasies was hulself. Hulle het in werklikheid oor en oor in verskillende situasies dieselfde ding gedoen. Toe ek eenkeer aan die vyftigjarige leier van tienduisend werknemers verduidelik het hoe hierdie kwessie sy prestasie beïnvloed, het hy gesê: “Jy het pas my hele loopbaan sedert my universiteitsdae beskryf.” Toe eers kon hy die patroon wat hom dertig jaar lank gekniehalter het, verander. Op daardie oomblik het hy besef hy het nie ’n probleem met een van sy belangrikste ondergeskiktes nie. Hy het besef die probleem lê by homself.
Grense binne en buite
Grense beïnvloed ons van binne – en van buite. Hulle beïnvloed die manier waarop ons ons werk en lewe ervaar, ons interaksie met ander in ons werk en lewe, die mate van sukses wat ons in ons aktiwiteite behaal. Met ander woorde, hulle beïnvloed die emosionele, verhoudings- en prestasie-aspekte van ons werk.
