el poder produce impacto y apalancamiento, el servicio puede guiar tus acciones.La realidad es multifacética y las diversas perspectivas están interconectadas. A su vez, cada perspectiva general contiene muchas perspectivas específicas. El libro Evidence Based Coaching Handbook (2006) ilustra con claridad, por ejemplo, cómo las diversas escuelas, teorías y modelos dentro de la psicología pueden contribuir al coaching. Incluyen el desarrollo adulto, la psicología cognitiva, el psicoanálisis y la psicología positiva.
El coaching es un arte. En una situación dada, un coach debe elegir un enfoque que presente la mayor probabilidad de generar insights y promover el progreso. Un coach debe manejar hábilmente múltiples perspectivas y sutilmente entrelazar y apalancar puntos de vista alternativos para atender los desafíos del coacheado.
El caso de Marie
Para llevar a concreción lo abstracto, veamos cómo estas ideas se aplican a un caso registrado por mi amiga y colega, la doctora Katrina Burrus, Master Certified Coach.2
Estudio de caso
Marie, desarrolladora de negocios de una empresa prestigiosa, global, de servicios al consumidor con sede en Gran Bretaña pide tu ayuda. El jefe de Marie sugirió que trabajara con un coach, algo inusual; su empresa no invierte mucho en la capacitación continua de su gente. Por lo tanto, Marie se siente sorprendida y se siente privilegiada al beneficiarse con un programa de coaching. Te recomendaron entusiastamente, pero vives en Europa: Marie, una ciudadana estadounidense descendiente de anglosajones, pregunta si puedes coachearla en Beijing, donde vive desde hace un año.
Marie te dice que desea usar el coaching para ser más efectiva en el desarrollo de negocios en la región. Dentro de unos pocos años desea haber establecido la región asiática como uno de los principales centros de negocios de su empresa. También menciona que está siempre trabajando y nunca puede relajarse lo suficiente como para ser o estar, simplemente; siempre tiene que estar haciendo algo: trabajando, leyendo o estudiando. Desea compartir más tiempo con su esposo.
Con la autorización de Marie, hablas con sus jefes funcionales y regionales (reporta igualmente a ambos según un formato matricial) para determinar qué esperan de un programa de coaching. A través de estos dos supervisores directos, te informas de lo siguiente:
El jefe regional de Marie, Joe, un ciudadano británico que vive en Beijing, describe a Marie como una profesional sobresaliente con una capacidad de trabajo increíble, que se ocupa de situaciones múltiples, complejas. “Marie”, dice, “está dedicada al éxito del negocio y logra resultados sobresalientes. Fue enviada a mercados difíciles, emergentes, en Europa oriental, para resolver problemas y ha podido resolverlos incluso en tiempos óptimos. Socialmente, es encantadora y agradable, pero en el trabajo es muy insistente, avasallante, a la hora de promover sus ideas. Cuando le toca delegar, está todo el tiempo encima de sus reportes para ver qué lograron.” Joe informa que esto, también, es percibido como avasallante.
Joe continúa: “Sus equipos asiáticos, de Japón, India y Beijing, tienden a evitar trabajar directamente con ella. Se sabe que gritó a sus reportes directos en público y humilló a otros colegas frente a sus jefes. Incluso algunos clientes han sufrido su ira. Necesita crear un espíritu de equipo y que las personas se sientan felices de trabajar con ella.
Joe se detiene para pensar y continúa: “Después de una discusión, Marie quizá trate de resolver la situación con la persona a la que hizo sentir mal, pero no puede contenerse de competir para ganar la discusión, incluso si puede costarle perder la relación. Muchos de sus colegas creen que tiene la necesidad de competir y tener la última palabra. Lo que sorprende a más de uno de sus colegas es que la confianza en sí misma en el trabajo contrasta notablemente con su actitud sumisa con su jefa (funcional), Jane.” Joe agrega: “Observé que irrumpe en la oficina. Se la ve tensa. Cuando se siente molesta con una discusión, hace un gesto de disgusto, se da media vuelta y se va.
Jane, la jefa funcional de Marie, una estadounidense que vive en los EEUU, sintetiza así la actitud de Marie: “Le falta confianza en sí misma. Nunca habla en las reuniones.” Continúa: “Desea impresionar a la gente, sobreactúa. Trata de dar la impresión de que es brillante y que es imprescindible, ¿qué haríamos sin ella? Cuando encuentra resistencia con sus reportes directos se vuelve agresiva, jerárquica, muy verticalista. Tiene poco o nada de empatía y carece de radar social. La perciben como teniendo poca sensibilidad de lo que los otros necesitan.” Jane hace una pausa y reflexiona: “No sabe cómo actuar para caerles bien a las personas.”
Marie dice que tiene 42 años, está casada desde hace 12 años y no tiene hijos. Fue criada en el este de los EEUU y proviene de una familia tradicional, de clase media. Su esposo es un exitoso banquero suizo al que ascienden cada pocos años y cambia de país con cada ascenso. Marie dice que por lo general encontró una manera de seguirlo y al mismo tiempo continuar su carrera o sus estudios. También menciona que su esposo admira sus logros pero que a veces se queja de que ella se apoya demasiado en él para tomar decisiones.
Cuando Marie aporta información sobre su historia te enteras de que tiene un hermano mayor que era el preferido de sus padres. Todas las esperanzas se enfocaban en su carrera hasta que él decidió abandonar la vida corporativa y vivir en un retiro. Marie fue una alumna promedio en el colegio, pero desde que su hermano dejó el mundo de los negocios ella comenzó a tener resultados sobresalientes en los estudios.
Marie relata con orgullo los resultados logrados y sus constantes viajes. Confiesa que la motiva su propia agenda y que se enoja cuando se presenta algún obstáculo. Sabe que la perciben como avasallante, y desea aprender a ser una inspiración para los demás más que una imposición. Su empresa le ha dado la oportunidad de recibir coaching para trabajar en el desarrollo de su inteligencia emocional, que ella interpreta como el desarrollo de sus destrezas interpersonales. Con esta información de Marie y sus dos jefes, comienza tu evaluación de la situación de coaching.
Durante los talleres y después de haber leído el caso formulo las siguientes preguntas a los participantes.
¿Qué comprendes de esta situación? ¿Cuáles son los principales desafíos y temas que requieren atención?
¿Cómo manejarías este caso? ¿Qué enfoque elegirías con Marie?
También te invito a responder estas preguntas: ¿Qué harías en esta situación? ¿Cómo ayudarías a Marie?
En mi experiencia, la gran mayoría de coaches –tanto los coaches profesionales como los líderes– elige los enfoques psicológicos. Los interculturalistas también sugerirán una perspectiva
