fue preparado para el taller “Apalancar múltiples perspectivas: práctica con un caso concreto y complejo” cofacilitado con Philippe Rosinski en la Conferencia Europea de la International Coach Federation, Bruselas, mayo de 2006. Reproducido con autorización. Primera publicación en International Journal of Coaching in Organizations, 2006, 4(4).
3. Ver Center for Creative Leadership (Centro para el Liderazgo Creativo), 2000.
CAPÍTULO 2
Por lo general, los individuos trabajan en equipos y organizaciones para construir proyectos. Estas colectividades también permiten que las personas satisfagan sus necesidades sociales. Todo esto sucede en el contexto de una sociedad que está conectada a escala global. Los coaches globales trabajan en múltiples niveles, reconociendo que estos, en su diversidad, están interrelacionados. Los individuos pueden facilitar el progreso del equipo (desarrollo y transformación). Los equipos pueden estimular el cambio organizacional. De igual manera, las organizaciones influyen sobre el trabajo en equipo, y el crecimiento individual suele producirse dentro de equipos. Se ha escrito mucho acerca del progreso individual, de equipo y organizacional. Se ha prestado menos atención al contexto global en el cual operan los coaches y cómo estos pueden afectar de manera positiva en la sociedad. En mi libro anterior me dediqué al coaching ejecutivo y de equipo.1
En este capítulo comenzaré por describir las áreas específicas que los coaches globales deben considerar cuando trabajan con líderes, equipos y organizaciones. Después presentaré un panorama amplio del estado de las cosas a nivel social y cómo, en nuestro carácter de coaches globales, podríamos desempeñar una función positiva.
Desarrollo del liderazgo global2
El desarrollo de líderes globales es una aplicación clave del coaching global. El enfoque típicamente incluye una combinación de consultoría, capacitación y coaching. La consultoría determina cuáles son los resultados más deseables y factibles, dado el contexto de la empresa y construyéndolos sobre la base de sus iniciativas actuales de desarrollo de liderazgo. En esta fase, el consultor también analiza los diversos recursos de apalancamiento para el progreso (por ejemplo, el diseño a medida de un programa de desarrollo de liderazgo global que puede combinar capacitación y coaching, evaluación del desempeño y sistemas de premiación, y la cultura, la visión y la estrategia de la empresa). El alineamiento y la consistencia alimentan la efectividad: en términos ideales, las palancas deberían reforzarse mutuamente en lugar de enviar señales confusas (por ejemplo, declarar que “los empleados son nuestro principal activo” y luego maltratarlos).
Un programa de desarrollo de liderazgo global podría poner el foco sobre las competencias enunciadas a continuación. Sería muy fácil agregar nuevos elementos al considerar las cualidades inherentes de cada una de las seis perspectivas, así como los vínculos entre ellas y la complejidad general. También podría adaptarse a organizaciones no empresariales.
1. Tomar en cuenta las perspectivas múltiples
Considerar una gran variedad de disciplinas diferentes, visiones culturales alternativas del mundo, formas múltiples de la inteligencia, estar en contacto con los diversos arquetipos que se encuentran dentro de cada uno de nosotros.
2. Actuar para hacer el bien
Incluir los objetivos personales y organizacionales en el marco más amplio del mejoramiento del mundo.
3. Autenticidad
Vivir una vida que pueda realmente considerarse la propia. Esto no implica en modo alguno ser siempre transparente o rechazar el desempeño de algún rol cuando fuera necesario. Tampoco impide la evolución al integrar los aprendizajes en contacto con los otros. Esto supondría dejar de asumir su libertad y retroceder en relación con los condicionamientos.
4. Salud y buen estado físico
Actuar de manera proactiva para gozar de buena salud y en buen estado físico y para promover el bienestar en su organización.
5. Orientación hacia los resultados
Obtener resultados y sumar valor.
6. Competencias emocionales y relacionales
“Inteligencia emocional” y capacidad de establecer relaciones constructivas.
7. Habilidad política
Comprometerse en acciones políticas constructivas.
8. Inclusión cultural
Aprovechar las diferencias culturales y construir la unidad en la diversidad.
9. Desarrollo espiritual
Dar sentido a la vida y vivir en consciencia plena.
10. Interconexión profunda
Establecer vínculos y sintetizar.
En el mundo actual, global, multicultural, dinámico y competitivo, las organizaciones tienen que lograr mayores resultados con recursos más escasos. Necesitan la creatividad y la visión de largo alcance para aprovechar las nuevas ideas y aspiraciones inherentes a nuestro ambiente turbulento y cambiante. El liderazgo global efectivo puede hacerse cargo tanto de las amenazas como de las oportunidades, dando lugar así al éxito sustentable en los negocios. Las organizaciones deben ofrecer el desarrollo del liderazgo global si desean atraer, desarrollar y retener el talento que necesitan para triunfar.
Por último, tal como lo veo, el liderazgo global es inseparable de una ambición global: a los líderes globales les interesa mejorar al mundo. La buena noticia es que los líderes a los que auténticamente les importan las personas y la sociedad tienen más probabilidad de inspirar a los demás, ofrecer significado y dar lugar a los mejores esfuerzos. En última instancia, se sirve mejor a todos los involucrados.
Progreso global de los equipos
Lograr un alto desempeño sustentable con equipos no es una tarea simple. En el mejor de los casos, un equipo puede lograr sinergia. El resultado del equipo es superior a la suma de las contribuciones que sus miembros pudieron haber hecho individualmente. En el peor de los casos, el resultado del equipo es inferior al de las contribuciones individuales.
La investigación de David Campbell y Glenn Hallam (1994) señala que para lograr un alto desempeño los equipos deberían considerar los factores siguientes. Encuentro que esta propuesta representa una buena lista de control. El éxito sustentable implica que los miembros se sienten satisfechos y por lo tanto dispuestos a dedicar sus mejores esfuerzos al equipo. Este necesita usar esos recursos de manera eficiente (haciendo bien las cosas) y efectiva (haciendo lo que tienen que hacer).
Además, el equipo no debería darse por satisfecho con lo logrado sino continuar aprendiendo y mejorando.
| Recursos | Elementos claves para el éxito |
| Tiempo
|
