las herramientas y el espacio necesario.”Lograr el éxito en el equipo es desafiante aun con equipos “simples”. Se vuelve todavía más desafiante en equipos globales, debido a dos factores claves: la distancia y la diversidad. Esto da lugar a cuatro tipos de equipos, como puede verse en la tabla siguiente.
Los equipos globales incluyen todas las categorías, excepto baja distancia-baja diversidad. Sin embargo, el coaching global se aplica aun en esa situación “simple”. Los desafíos que plantean la distancia y la diversidad muchas veces se presentan juntos. No obstante, quizás convenga ocuparse de estos dos temas por separado.
| Tipos de equipos |
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La distancia
Un equipo geográficamente disperso (o equipo virtual) es un grupo distribuido de personas que trabajan juntas a distancia para lograr un objetivo común mediante la tecnología (como correo electrónico, teléfono o videoconferencia). Algunos de estos equipos pueden ser culturalmente diversos; otros pueden ser más homogéneos.
Terence Brake (2006) plantea que los equipos geográficamente dispersos necesitan ocuparse de dos desafíos importantes: el aislamiento y la confusión.
Cuando a los miembros de un equipo les falta la proximidad física, muchas veces se sienten aislados. Brake explica que el equipo debe vencer el aislamiento construyendo comunidad. Los miembros necesitan sentirse valorados por quienes son, no solo por lo que hacen o por donde están.
En este ambiente de bajo contexto (ver el Capítulo 7) con individuos lejanos y posiblemente sin rostro, el líder del equipo y sus miembros deben hacer un esfuerzo proactivo para construir relaciones y confianza. Como coach de equipos puedes pedir al equipo que expresen maneras específicas de lograr estos objetivos. Algunas soluciones típicas incluyen compartir biografías y fotos, usar videoconferencias (las cámaras de video de bajo precio y Skype ofrecen maneras costo efectivas para estar en contacto), y construir y mantener relaciones personales, individuales. Es necesario tener en cuenta que los miembros del equipo quizá no expresen sus problemas y preocupaciones si no se hace el esfuerzo por mantener la comunicación.
La distancia aumenta la probabilidad de que se produzcan malentendidos. Los miembros del equipo pueden interpretar objetivos, prioridades y tareas de distintas maneras. Las condiciones locales influyen de modo notable en las percepciones. Brake sostiene que los equipos requieren combatir la confusión promoviendo la claridad. Los líderes de equipo deben dar a los miembros toda la información de contexto que necesitan para desarrollar modelos mentales compartidos y llevar adelante sus tareas con confianza. Los equipos deberían contar con una matriz de tareas–responsabilidades que clarifique qué debe hacerse y quién es responsable de hacerlo.
La diversidad
Las diferencias culturales pueden ser un obstáculo; a veces disparan malentendidos, frustraciones e incluso alienación. Pero cuando se las comprende adecuadamente y se las gestiona, la diversidad se convierte en una oportunidad. Apalancar las diferencias culturales estimula la creatividad y la efectividad (Rosinski, 2008).
En el Capítulo 7 aprenderás técnicas específicas para descubrir similitudes y diferencias culturales, capitalizando los activos del equipo y superando obstáculos. Estos métodos te ayudarán a apalancar proactivamente perspectivas culturales alternativas.
Progreso organizacional
Los coaches globales pueden facilitar el desarrollo y la transformación organizacional de múltiples maneras.
Los coaches pueden trabajar directamente con el líder de la organización (presidente o CEO) o el equipo directivo. Pueden ayudar a los líderes a clarificar la visión general de la organización, considerando tanto el contexto externo como las capacidades organizacionales. Pueden ayudar al equipo directivo a alinear diversos factores apalancadores de progreso (por ejemplo, estrategia, organización, cultura, competencias, motivadores).3Los coaches globales facilitan el alto desempeño en el nivel del equipo directivo de manera que sirvan como modelo ejemplar e inspiracional para el resto de la organización. Una visión clara, la unidad y una dinámica de equipo saludable en el nivel superior facilitan conducir el cambio en toda la organización.
Dicho sea de paso, el valor agregado de los coaches típicamente se relaciona con el proceso (estimular un compromiso auténtico, desarrollar el potencial humano) más que con el contenido (proponer una visión y recomendar soluciones estratégicas). Esto no significa que los coaches deban adoptar una postura neutral cuando se trata de lo que la empresa está haciendo. Los coaches necesitan tener claro aquello acerca de lo que desean facilitar y, a la inversa, lo que violaría su sentido de significado. Deberían declararlo con claridad desde el comienzo; todas las partes necesitan ponerse de acuerdo con un contrato que satisfaga las expectativas y los límites de todos. Lograr esta claridad implica que los coaches estén en contacto con los imperativos de la sociedad (ver más adelante en este capítulo), así como en relación con su propio propósito vital (perspectiva espiritual).
Los coaches globales pueden ofrecer procesos para comprometer a toda la organización en un camino transformacional y focalizar las potencias en pos de un propósito común. Vincent Lenhardt fue un pionero del coaching en Francia y escribió el prefacio de la edición francesa de Coaching y Cultura. En sus libros describe un proceso para liberar la “inteligencia colectiva” de las organizaciones. El equipo de coaches externos facilita una dinámica “de sectores medios”, capitalizando en la gerencia de nivel medio la consciencia de los imperativos estratégicos, así como realidades operacionales concretas. Los gerentes de nivel medio contribuyen a construir la visión de la empresa, que luego adoptarán más fácilmente porque es su visión. También forman “equipos de proyecto transversales” con miembros representantes de las diversas funciones y sedes. Aquí se aplica el modelo holográfico: toda la organización y su dinámica se manifiestan de muchas maneras en estos proyectos transversales que, a su vez, resuenan en toda la organización. El coaching global requiere ver cómo se manifiesta el todo en la parte y cómo la parte puede impactar en el todo. El enfoque de Lenhardt apalanca
