perspectivas psicológica y gerencial, junto con la política y la espiritual. Se encuentra descripta en varios libros, especialmente en Lenhardt y Bernard (2005, 147-153) y Lenhardt (2000).
El proceso de Lenhardt puede funcionar en un contexto global si se enriquece con la perspectiva cultural, asegurando que la diversidad se aprecie plenamente y sirva como elemento de apalancamiento.
Crecimiento orgánico, alianzas, y fusiones y adquisiciones
Los coaches globales pueden facilitar el crecimiento organizacional en todas las etapas.
Exploración
Esta es la etapa en la que los ejecutivos consideran opciones. Las investigaciones sugieren que con frecuencia las organizaciones actúan bajo la fuerza del hábito y pasan por alto las posibilidades. Por ejemplo, pueden elegir adquirir otra empresa cuando tendría más sentido hacer una alianza. (Ver Dyer, Kale, and Singh, 2004.)
De manera constructiva, el coach debería desafiar a la autoridad máxima, invitándola a considerar todas las opciones y poniendo de relieve los sesgos psicológicos y culturales que podrían conducir a considerar positivamente una idea pero no darle el suficiente valor. Por ejemplo, las culturas competitivas podrían preferir asumir directa y hostilmente el control, en tanto que las culturas colaborativas elegirían establecer alianzas.
El coach podría desafiar la noción de crecimiento. Más grande no necesariamente es mejor. ¿Cuáles son los verdaderos motivos para buscar el crecimiento? Estos motivos, ¿son útiles para los negocios y para la sociedad? Abundan los ejemplos de empresas gigantes con “pies de barro”, y habiendo pagado el precio por su obsesión con respecto al tamaño. Cabe recordar el casi colapso de Citigroup en 2008.4Además, las empresas deben considerar los recursos limitados del planeta. Deberíamos dejar de perseguir el crecimiento cuando este implica destruir los ecosistemas de nuestro planeta más allá de su capacidad para regenerarse. Más adelante, en este capítulo, exploraremos esta pregunta sobre el “qué”.
A veces, el crecimiento tiene sentido. Jeffrey Dyer et al. (2004) describieron factores que los líderes deberían considerar cuando están eligiendo una estrategia de crecimiento. Estos incluyen los tipos de sinergias esperados. Por ejemplo, las alianzas sobre bases no iguales suelen adaptarse mejor para generar sinergias modulares (es decir, “las empresas gestionan los recursos de manera independiente y solo se integran en pos de mayores beneficios”, por ejemplo cuando una aerolínea y una cadena hotelera ofrecen a los huéspedes del hotel ganar millas de viajero frecuente). Las alianzas basadas en la igualdad son mejores para las sinergias secuenciales (o sea, “una empresa termina sus tareas y pasa los resultados a un socio para que haga las suyas”; por ejemplo, cuando una empresa de biotecnología descubre nuevas drogas y se asocia con un gigante farmacéutico para que se haga cargo del tedioso proceso de autorización oficial para comercializarlas). Las fusiones y adquisiciones son adecuadas para las sinergias recíprocas (es decir, “trabajar en estrecha relación y ejecutar tareas a través de un proceso iterativo destinado a compartir el conocimiento”; por ejemplo, cuando Exxon y Mobil “se dieron cuenta de que serían más eficientes en casi todas las partes de la cadena de valor, desde la investigación y la exploración petrolífera hasta el marketing y la distribución para seguir siendo competitivas”).
Otros factores incluyen la naturaleza de los recursos. Las personas, o “recursos blandos”, en particular los profesionales expertos, pueden muy fácilmente dejar la empresa si se sienten infelices. Una adquisición hostil podría resultar en una pérdida de los activos humanos con los que la empresa compradora deseaba contar. Una alianza igualitaria podría ser mejor. Este riesgo no existe con los “recursos duros” (edificios, equipos) que se prestan más fácilmente a las adquisiciones. Si deseas una mayor profundización sobre estos factores te recomiendo que leas el artículo mencionado.
Las estrategias pueden combinarse: por ejemplo, una alianza igualitaria puede dar lugar a una adquisición. Cisco parece ser un ejemplo único, “habiendo absorbido exitosamente 36 empresas en los últimos diez años” y participado en “más de 100 alianzas” en el mismo periodo. “Una razón fundamental es que Cisco tiene un vicepresidente senior a cargo del desarrollo corporativo que es responsable de las fusiones y adquisiciones así como de las alianzas estratégicas y la incubación tecnológica. Al ubicar las tres funciones bajo el dominio de la misma persona, Cisco puede primero observar lo que sucede internamente, y luego, si no hay opciones viables para lograr sus objetivos, considerar una alianza o una adquisición.” Cisco tiene criterios claros. Por ejemplo, “cuando hay un alto grado de incertidumbre con respecto a las tecnologías o cuando estas no son críticas, Cisco usa las alianzas como un primer paso hacia las adquisiciones.” Las relaciones de equidad ayudan a Cisco a “moverse rápidamente para adelantarse a los rivales y adquirir empresas cuando es el momento adecuado”.
Aunque los coaches actúan como facilitadores más que como consultores, deberían tener presentes estas consideraciones estratégicas para actuar como “compañeros de entrenamiento” para los ejecutivos de alto nivel, formulando preguntas relevantes y al mismo tiempo desafiando la sensatez de algunas decisiones supuestamente racionales. Pueden poner de manifiesto las tendencias psicológicas y culturales que afectan la toma de decisiones.
Cuando una organización está contemplando una fusión/adquisición o una alianza, luego de la exploración sigue una fase de revisión, que puede continuar con la negociación y los esfuerzos necesarios de integración.
Fase de verificación (Due diligence)
En esta fase, el objetivo es evaluar aspectos estratégicos, financieros y humanos y asegurar que se cumplen las condiciones para lograr un acuerdo exitoso y una integración satisfactoria.
Scott Moeller (2006) informa acerca de una investigación realizada por Towers Perrin sobre 1400 fusiones realizadas en 2004-2005. El estudio muestra progreso en el éxito de acuerdos a corto plazo, sugiriendo que las empresas quizá están aprendiendo de fracasos anteriores. Fortis no escuchó el consejo de “No trate de tragar una empresa demasiado grande” cuando adquirió ABN Amro y, como resultado, los accionistas perdieron una fortuna. Si se los hubiera convocado, los coaches globales podrían haber ayudado a evitar este desastre. No se necesitaban grandes conocimientos financieros. Simplemente podrían haber preguntado a los decisores si, y cómo, estaban tomando en cuenta estos resultados de la investigación.
Una revisión más rigurosa puede tomar en cuenta factores que antes no se habían considerado, “tales como un análisis detallado de los programas de beneficios corporativos –especialmente pensiones– y sus pasivos.” Algo muy importante: “al incluir antes a Recursos Humanos en el proceso de fusiones y adquisiciones, los equipos especializados también han logrado ser más exitosos para identificar personas claves y temas culturales relevantes en la fase de revisión.” Towers Perrin (2006) concluye que “la verdadera área de ventaja competitiva estará en el arte de la implementación, en particular en lo que se refiere a las personas” (3-4).
Los coaches globales pueden contribuir de manera significativa en el proceso de revisión cultural tanto en las fusiones y adquisiciones como en las alianzas a través de una auditoría cultural, que consiste en entrevistas selectas, la administración de la evaluación del Marco de Orientaciones Culturales y el análisis y la presentación de los resultados. En el Capítulo 7 encontrarás cómo esto se puede poner en práctica. Los coaches globales deberían mantenerse dentro de su ámbito de competencias (particularmente intercultural) más en que dar asesoramiento definitivo. Deberían encuadrar sus resultados como hipótesis y preguntas. Lo siguiente es una conversación de coaching con el cliente más que un conjunto de recetas de un consultor.
El acuerdo
