Osterwalder habla de cinco fases del canal, que podemos resumir en cinco preguntas. A estas añadiremos otras más concretas relacionadas con lo gastronómico, y con las respuestas de cada caso concreto debemos tomar las decisiones pertinentes:
3.1. ¿Qué canales de promoción usamos? ¿Contamos con canales offline u online? ¿Cómo damos a conocer, y en qué formatos, nuestra propuesta de valor? Si tenemos un público joven podemos activar reservas por Instagram; si es de edad media, por WhatsApp y si es mayor, por teléfono.
3.2. ¿Cómo permitimos al cliente que evalúe nuestro servicio? ¿Creamos sistemas de puntuación que a su vez servirán para atraer a otros nuevos clientes?
3.3. ¿Dónde y cómo puede comprar nuestro servicio? ¿Dónde puede reservar una mesa? ¿Por qué canal puede adquirir nuestros productos? ¿Usamos una web propia o accedemos a marketplaces?
3.4. ¿Cómo le entregamos nuestro servicio o producto? ¿In situ en el local o a través de delivery? Aquí trabajamos los tan importantes canales de venta.
3.5. ¿Ofrecemos algún servicio postventa? ¿Realizamos llamadas de seguimiento cuando hemos vendido un producto a través de nuestra web? ¿Tenemos el correo del cliente para poder comunicarnos con él tras la visita a nuestro restaurante?
En general, todos estos puntos deben servir para crear una estrategia genérica, la cual es más sencilla de lo que aparenta; por ejemplo, si nuestro negocio va a ser un restaurante que exclusivamente venda en canal online, tendremos claro que nos promocionaremos en las apps de reparto además de, por ejemplo, a través de nuestra propia web de marca; que en las propias apps el cliente nos valora, que se entrega el producto a través de sus redes de repartidores y posteriormente tienen abierto un canal en las mismas para expresar sus opiniones acerca del servicio. Se trata de ver en formato «fotografía» cómo es la relación y transacción hacia nuestros clientes desde nuestra propuesta de valor.
4. Relación con los clientes. En este caso, a diferencia del anterior punto, establecemos los métodos que utilizaremos para crear una relación de confianza entre nuestra marca y el público objetivo, ya no desde el punto de vista único de la entrega de valor, sino de ese trato personal que ayude a fidelizar.
Por ejemplo, en este módulo podemos expresar esas estrategias que nos pueden hacer decidirnos por un autoservicio, por la atención personal al comensal, por una atención exclusiva que vaya incluso desde el momento de la reserva y que se prolongue con la misma persona durante toda la estancia en un restaurante, o incluso, en negocios digitales, la creación de una comunidad de la cual el cliente se sienta parte.
También en este punto podemos y debemos analizar cómo estas relaciones se integran en la totalidad del modelo de negocio, pues no tendría sentido un modelo de autoservicio en una plataforma que pone en contacto a clientes finales con productores de cerveza. En este mismo caso, y suponiendo que se tratase de una plataforma que trabaja con cervezas premium exclusivamente, una integración perfecta podría ser, por ejemplo, crear un servicio de atención telefónica exclusiva, por la cual un sumiller hable personalmente con clientes para conocer su grado de satisfacción desde un punto de vista técnico.
5. Asociaciones clave. Quiénes son nuestros proveedores clave, socios externos, colaboradores e incluso qué alianzas con ciertos competidores, serán las piezas a identificar en este módulo.
Aquí se hace referencia a todos aquellos colaboradores de nuestra empresa gracias a los cuales podemos externalizar ciertos trabajos o necesidades de producto que, por reducción de riesgos, no tenemos que asumir como recursos clave, y podemos canalizarlos a través de buenas alianzas con socios o proveedores.
En nuestro sector encontramos ciertos ejemplos clave como son aquellas empresas de gestión de personal de sala que permiten a caterings contratar para eventos, de manera temporal, a los llamados extras que permiten sacar adelante esos trabajos, evitando tener plantillas sobredimensionadas el resto del tiempo. Otro ejemplo sería aquellos proveedores de algún producto de cuarta gama, como empresas de procesados de frutas que sirven estas ya cortadas a cadenas de comida saludable que posteriormente se preparan en forma de macedonias y que, al tratarse de un plato clave, representa un alto porcentaje de ventas.
6. Actividades clave. Hacemos referencia a las actividades que representan el verdadero valor diferencial que permite transmitir una propuesta de valor a nuestro cliente. En ellas reside nuestro valor y por tanto es clave realizarlas de manera interna en nuestra empresa.
Por ejemplo, en un local de alta gastronomía destacado con tres estrellas Michelin, las actividades clave serán la cocina y el servicio; y en un bar dedicado a las conservas como especialidad, debido a que no existe una necesidad de cocinado, su actividad clave o una de ellas será la compra de materia prima, ya que de una correcta selección de estas y de conseguir lotes exclusivos de ciertos proveedores dependerá su propuesta de valor exclusiva.
Y como estos ejemplos nos llevan a negocios físicos, no olvidemos aquellos negocios digitales, como por ejemplo plataformas de venta de productos directos del productor al consumidor, donde la actividad clave de dicho marketplace residirá en la intermediación. En ocasiones no es sencillo encontrar dónde reside la verdadera actividad vinculada al valor propuesto.
7. Recursos clave. Aquí nos adentramos en todo aquello que la empresa dispone y que resulta básico para poder realizar su actividad clave y por tanto poder generar su propuesta de valor. Habitualmente estos recursos responden a factores de tipo:
7.1. Económicos. En aquellos modelos cuya propuesta de valor pase por la necesidad de tener, por ejemplo, altos niveles de stock e inmovilizado, será un recurso clave poder disponer de los recursos monetarios necesarios para hacer frente a esto, como es el caso de grandes franquiciados que tienen disposición y garantías suficientes para poder explotar una marca en exclusiva en un territorio.
7.2. Materiales. Cuando tenemos ciertas maquinarias o instalaciones diferenciales, contamos con un recurso clave que nos permite generar propuestas de valor distintas. En la actualidad, soluciones como la robótica en la hostelería pasan por la necesidad de tener un importante recurso material en forma de maquinaria que permita su fabricación, e incluso de los propios robots si estos son fabricados por terceros.
7.3. Humanos. Las personas pueden ser un recurso clave para poder diferenciarnos de la competencia y ejecutar propuestas con total seguridad. En la hostelería, debido al trato directo con el cliente, siempre existirá la necesidad de cuidar este recurso en aspectos como la dirección de sala, los responsables de cocina o hasta la dirección de un restaurante. Ahora bien, estos deben ser cuidados como un recurso más que clave, es decir, aplicando una buena gestión humana.
7.4. Intelectuales. Aquí podemos englobar todos aquellos recursos como patentes, derechos de explotación, marcas, bases de datos de clientes. Ejemplo clave podría ser el gran valor y recurso exclusivo que supone ser propietario de una marca franquiciada a nivel internacional con miles de establecimientos.
8. Fuentes de ingresos. Aquí representamos las fuentes de las que provienen los ingresos de nuestro modelo de negocio, o mejor dicho, por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes a cambio del valor que les aportamos.
En lo gastronómico, lo común ha sido ingresar por la venta de productos o la prestación de servicios de una manera transaccional, pero ya podemos ampliar estas fuentes a otras posibles como son las cuotas por suscripción en modelos que envían semanalmente a casa los tuppers para comer entre semana, o a la venta de cajas de vino por suscripción que permiten catar un número de vinos de manera mensual.
Y no olvidemos las fuentes tan interesantes que representan en nuestro sector el cobro por concesión de licencias sobre
