universidades y en las empresas para ser exitosos en la resolución de desafíos técnicos, y ahora comenzamos a transitar un presente y un futuro llenos de desafíos adaptativos. Este mundo VICA o RUPT resulta complicado porque genera desequilibrios, y porque para superarlo las personas deben cambiar sus hábitos o costumbres. A diferencia de la resolución de problemas conocidos o rutinarios, donde las maneras de pensar, de relacionarse y de actuar del pasado bastan para lograr un buen resultado.
En el cuadro 1 podemos distinguir los requerimientos comportamentales que existen entre los desafíos técnicos y los adaptativos. Ambas formas de trabajar, por supuesto, seguirán siendo complementarias.
Cuadro 1. De la autoridad al liderazgo/La práctica del liderazgo adaptativo, Ronald Heifetz
| DESAFÍO TÉCNICO | AUTORIDAD | ||
| Problema | Solución | Recursos | Actividad requerida |
| Sí | Sí | Sí | Gestionar |
| Sí | Sí | No | Gestionar + Negociar + Motivar |
| DESAFÍO ADAPTATIVO | AUTORIDAD | ||
| Problema | Solución | Recursos | Actividad requerida |
| Sí | No | - | Observar + Diagnosticar + Experimentar + Aprender |
| No | No | - | |
Siguiendo esta ilustración, y cambiando las palabras, nos hemos preparado para gestionar, negociar y motivar desde una autoridad formal y jerárquica, y hemos comenzado a transitar un presente y un futuro que nos exigen sumar competencias de liderazgo orientadas a observar, diagnosticar, experimentar y aprender, donde la autoridad es más horizontal, y hasta circular. De las oficinas con silencio de santuario, escritorios prolijos y la frase “no me vengan con problemas”, pasamos al embarrarnos con los equipos para estar metidos en el bullicio de esos problemas y la búsqueda de la solución permanente. “No podemos intervenir en un mundo que no somos capaces de observar”, nos dice Rafael Echeverría, sociólogo y filósofo chileno. Hacer “Gemba, Genbutsu y Genjitsu”, dirían los japoneses de HONDA Motors. El “Gemba” es ir al lugar donde transcurre la acción. El “Genbutsu” es obtener información tocando, viendo y entrando en contacto con los elementos reales, sean técnicos o humanos. Finalmente, el “Genjitsu” es evaluar y tomar decisiones realistas con base al diagnóstico obtenido en el lugar donde ocurre y conociendo la realidad. Y esto, queridos lectores, nada tiene que ver con la pérdida del empoderamiento de la gente ni con la pérdida de autoridad de los líderes. Volvamos a las palabras de Heifetz detalladas inicialmente: “El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental”. Lo lamentamos, pero a lo sumo será un problema de ego de algunos líderes.
¿Qué tendrá que ver el feedback con el liderazgo adaptativo? Precisamente, en que si hay que movilizar a los demás fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, necesitamos facilitar de manera diferente los esfuerzos individuales y colectivos, desarrollando nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarnos a las nuevas circunstancias. Por eso, Heifetz aclara: “A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo adaptativo se ejerce desde nuestra influencia personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Es salir a movilizar a las personas, es acercarse a ellas para orquestar las múltiples prioridades de las distintas partes interesadas, para que afronten, actúen ante desafíos difíciles y prosperen”.
Este nuevo “hacer” de las organizaciones implica convivir en una continua ausencia de estabilidad caracterizada por el aumento de los niveles de urgencia, emergencia, conflicto, “ruido” y tensión en un sistema lleno de desafíos adaptativos. El trabajo del liderazgo adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización y de movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado, que al fin y al cabo debe ser un futuro mejor para la organización. Es como entrar a una era de dar y recibir feedback constante y cruzando a todos los niveles y áreas de la organización.
Hoy, más que nunca, los líderes necesitan escuchar las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad organizacional y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo. Esto no sucederá si no salimos de las comunicaciones políticamente correctas o de las conversaciones de “trinchera”. Sucederá si los líderes nos movemos un poco más a un estilo de conversaciones reflexivas y generativas.
La era de las organizaciones duales: comunicaciones en jerarquías y redarquías
“Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones. Como consecuencia, hoy en día hay muy buenas razones para que las empresas traten de pensar más allá de la jerarquía”. Esta frase pertenece a James Surowiecki, el conocido columnista de la revista New Yorker y autor de numerosos libros relacionados con la economía, los negocios y la inteligencia colectiva. Con esta pequeña frase podemos sugerir que no debemos comprometernos con la solución de los desafíos adaptativos si no lo hacemos adentrándonos en la era de la colaboración: mucha información que nadie es capaz de manejar, interrelaciones complejas que difícilmente podemos gestionar y, así y todo, intentando seguir el ritmo de una realidad que cada día se hace más transparente, participativa y global. Venimos de un mundo de cosas y vamos a un mundo de conversaciones. Esto tendrá un impacto muy fuerte en los modelos y en las estructuras organizativas presentes, ya que se deberán crear “sistemas de trabajo” en los cuales se pueda crear y hacer cosas de forma colectiva. Se avecinan organizaciones más abiertas y participativas, que nos permitirán colaborar para dar una respuesta colectiva –según Heifetz, la única posible− a los nuevos retos.
Ahora bien, ¿estamos preparados para respondernos estas preguntas fundamentales? ¿Qué tipo de estructura deben tener estas nuevas organizaciones? ¿Sustituirá esa nueva estructura al actual modelo jerárquico o se complementarán? ¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de autonomía e interdependencia y las necesidades organizativas de planificación y control? En términos musicales, ¿podremos pasar de una estructura de orquesta sinfónica a la flexibilidad de una banda de jazz? Es decir, ¿de la jerarquía a la “redarquía”? El modelo jerárquico no desaparecerá, tendrá que seguir operativo para preservar la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas. Estarán conviviendo el orden basado en una cadena de mando y el establecimiento de relaciones de autoridad formal entre los superiores y los colaboradores, con los nuevos entornos de trabajo y espacios de comunicación donde se procesará la información, se innovará y se colaborará de forma sustancialmente distinta a las estructuras anteriores. A esto habrá que sumarle el ingreso de las nuevas generaciones que, sin duda alguna, provocará profundas implicaciones, en la medida en que generará nuevas formas de trabajar y de crear valor.
En el blog del profesor José Cabrera, ingeniero de la Universidad Politécnica de Cataluña, encontré un “bienvenidos entonces al mundo de la redarquía, que establece a simple vista un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y en la autoridad formal, sino en las relaciones de participación y redes de colaboración, basadas en el valor agregado de las personas, la autenticidad y la confianza”.
Cuadro 2. Jerarquías versus redarquías, Profesor José Cabrera (UPC)
