tiempos de transformación. Más allá de todas las cuestiones tecnológicas y de procesos que impactarán en la reorganización de las empresas, se concluye a su vez que “la buena noticia para los líderes es que, si bien esto requiere una comprensión sólida de los cambios que ya se están viviendo, no se puede implementar sin liderazgo. La transformación se dirige desde la alta gerencia, reuniendo a todos y trabajando hacia el mismo objetivo. Depende de los líderes definir ese objetivo, establecer el camino hacia él y enervar y entusiasmar responsablemente a toda la organización en la búsqueda de ese objetivo”.
Igualmente, decir que “cada uno de nosotros le da al monstruo el tamaño que uno quiere”. En los países emergentes todavía resta cerrar algunas brechas de diversa índole para atornillar los cambios que se están dando. Dos ejemplos que nos permitirán comprender mi comentario anterior. Mientras escribía este capítulo me llega al celular un video de un turista italiano haciendo una compra en vivo y en directo desde un store de Amazon, de la ciudad de Nueva York. Ingresó, nadie lo recibió, en tres minutos y medio no solo recorrió las góndolas y escogió sus productos, sino que escaneó los mismos desde una aplicación de su celular y pagó con solo hacer unos clicks. Se fue atravesando unos molinetes sin presencia de empleados y ya en la calle y a solo unos minutos, le llegaron el agradecimiento y la factura electrónica por su compra. En cambio, días atrás, una persona de mi círculo de amistades necesitó sacar un turno en una guardia médica para su hijo enfermo, a través de un sistema digital. Lo hizo apoyándose en una importante publicidad en la cual una de las mejores redes de sanatorios privados del país le ofrecía una solicitud de consulta médica online y a su vez contar con una especie de GPS que le permitiría conocer cómo se iban atendiendo los pacientes que estaban anotados previamente a su turno. La aplicación le avisó que en veinte minutos su turno estaría listo, presentándose en la sala de guardia en tiempo y forma. Cuando llegó al mostrador, la empleada le comunicó lo siguiente: “Sepa disculpar, pero estamos colapsados de urgencias. Su hijo tiene veinte pacientes por delante. Lo lamentamos, esta aplicación no funciona muy bien y además estamos médicos, enfermeros y asistentes a las corridas”. Tengo entendido que una cantidad importante de empleados y profesionales de esta institución médica llevó a cabo un número importante de talleres de design thinking y organizaciones ágiles. Me pregunto, ¿estamos preparados cultural y actitudinalmente para el cambio? ¿Se está comprendiendo que la transformación digital, por ejemplo, deberá afrontarse con foco no solo en la tecnología, sino también en los procesos y en las personas?
Vuelvo a la nota “Vivir del feedback mejor que del cuento”, en la cual con mucha agudeza se expresa que “a veces lo que cuesta es directamente ‘escuchar’, recibir y aceptar feedback. Retroalimentación sobre la necesidad del cambio. Puede que sea porque hasta ahora nos ha ido bien y creemos no necesitar modificar nada. O quizá porque no estemos acostumbrados a ello. Si no tenemos insertado el hábito de escuchar (¡escucha activa!) otras propuestas, otras personas (incluido bottom-up), otros consejos... se nos olvida desarrollar otro hábito vital, que es el de preguntar”. Por mi parte agregaría tener el coraje de inundar de “conversaciones pendientes” a todas las partes interesadas. Empapar todas las arterias de la empresa con la comunicación, pero teniendo muy claras las acciones que se van a realizar y mostrando todos los beneficios que se obtendrán con el cambio. En el mundo de hoy, “rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras”.
De los desafíos técnicos a los desafíos adaptativos
Una pregunta que nos deberíamos hacer es ¿el liderazgo está cambiando, o hay un cambio de época? Parece que el ambiente organizacional ha cambiado. Nuestros padres veían cambios de modelos de autos y de heladeras y hoy vemos a diario cómo cambia el mundo. Lo que hemos visto en el desarrollo del título anterior se parece más a un cambio de época. Podemos decir que el ambiente en “el afuera” y “en el adentro” de las organizaciones ha cambiado, y lo más preocupante es que no todo el liderazgo está a la altura de los desafíos de esta nueva realidad. Según Nick Petrie, profesor universitario senior miembro investigador del Center for Creative Leadership (CCL) y quien se ocupa del programa de desarrollo del liderazgo (LDP) concluye que “la mayoría de los líderes se desarrollan a través de experiencias en el trabajo, entrenamiento, coaching, mentoring, feedback 360°; mientras que esto todavía es importante, los líderes no se están desarrollando lo suficientemente rápido o de la manera correcta para llegar a coincidir con este nuevo ambiente”. En palabras de Michael Hammer, del Massachusetts Institute of Technology: “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”.
En la propuesta que Ronald Heifetz nos hace en su gran obra La práctica del liderazgo adaptativo expresa con una fuerte lucidez intelectual que “el liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental. En la era de la colaboración nos enfrentamos a desafíos que no hemos visto con anterioridad y para los cuales no tenemos aún las respuestas adecuadas. Debemos superar la farsa de que nuestros líderes tienen las respuestas para todo y saben adónde van. Su plan al día de hoy es simplemente la mejor estimación que han podido realizar sobre un futuro complejo e incierto. En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad”.
Necesitamos, pues, nuevos modelos de liderazgo y gestión que nos permitan crear valor a través de las personas; un nuevo paradigma que nos ayude a aprovechar el conocimiento y las experiencias del pasado y que, al mismo tiempo, nos permita introducir las innovaciones que necesitamos para cambiar y encontrar la respuesta a los nuevos desafíos.
Como ya hemos visto, el ADN de una organización es su cultura, y debemos ser capaces de decidir con qué ADN debemos quedarnos, cuál debemos descartar y qué innovaciones debemos introducir en el ADN para adaptarnos al nuevo entorno. Es un proceso conservador y progresista a la vez: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro. Es un proceso experimental en el que, muy posiblemente, la mayor parte de los cambios no dará los frutos que esperamos, pero en el que algunas de las innovaciones introducidas nos permitirán cambiar para adaptarnos y crecer en la dirección adecuada.
Tal y como explica Heifetz, en un desafío técnico conocemos tanto el problema como la solución. Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución, así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien. Eso no significa que los problemas técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. “Los problemas técnicos pueden ser complejos y de gran importancia pero tienen soluciones conocidas, se pueden resolver con la experiencia obtenida, conocimiento experto y a través de las estructuras, procesos y métodos actuales de la empresa”.
En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las prácticas y las responsabilidades del pasado. Resulta evidente, por lo tanto, que los desafíos adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver. La gente espera que el líder sea capaz de dar con la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a las nuevas exigencias del contexto. Los problemas adaptativos surgen a partir de los cambios permanentes y complejos del entorno, para los cuales no existen respuestas conocidas. Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. “La clave está en asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. Y en entender que ya no hay
