en la redarquía emerge desde abajo y desde cualquier punto de la organización, fruto de las relaciones de colaboración. Este modelo asume que la solución no va a bajar de la alta dirección. Muy al contrario, aquí es la colaboración abierta de todos los colaboradores la que genera nuevas interacciones, la que hace aflorar todas las propuestas y la que, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural. Esto es un gran cambio en materia de relaciones y comunicaciones, ya que la colaboración es tomada como una forma poderosa de crear valor. Esto conlleva un cambio de chip en la mente de los líderes, ya que hace posible que autonomía y control no sean términos antagónicos. Venimos acostumbrados a las clásicas “bajadas de línea” y a “la cacería de brujas” y pasamos a un verdadero “sistema de empoderamiento”.
Recordemos: jerarquías y redarquías serán estructuras complementarias, por eso, es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va a acabar con la autoridad formal ni con la “bajada de línea”. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, aprovechando al máximo las posibilidades de colaboración y proporcionándoles un sistema de trabajo capaz de resolver los desafíos complejos, sean técnicos o adaptativos. Según el reciente estudio sobre transformación digital en América Latina desarrollado por Panorama (asociación internacional integrada por Glue Executive Search en Argentina), el 93% de los encuestados afirma que “la tecnología tiene el potencial para transformar la manera en la que se hacen los negocios, y que los perfiles más buscados a futuro deberán contar con cualidades de estrategia e innovación, balanceando los conocimientos técnicos con las esenciales habilidades ‘blandas’ de comunicación y relacionamiento para manejar equipos transversales”.
En esta transición, ¿qué podemos hacer desde el liderazgo? Involucremos a las personas correctas en la toma de decisiones. Establezcamos una mayor participación de los colaboradores en los temas importantes. Animémonos a crear un ambiente integrador para hacer sentir a los empleados como parte importante de la organización, y no como si estuvieran mirándola desde afuera. Integremos diversidad de talentos, generaciones, edades y formación académica dentro de los diferentes equipos, hagamos que la comunicación y el trabajo en equipo sean normas que tienen que establecerse en la cultura de la organización. Hagamos que los intereses de la organización estén por encima de los intereses de un área o de una persona. Si todo esto se cumple, el liderazgo se compartirá de manera más amplia en toda la estructura.
¿Qué papel tendrá el feedback en todo esto? Un papel trascendente. Cuestiones como la transparencia de la información como ingrediente fundamental, los objetivos compartidos, el aprendizaje colaborativo, la necesidad de soluciones innovadoras, la coherencia en las conversaciones para mostrar congruencia con la visión, la misión y los valores de la organización, el liderazgo compartido por todos, la interdependencia (todas las áreas están bien conectadas: lo que ocurre en un punto de la organización afecta a todos los otros), la apertura a las críticas junto con la libertad para expresar los conflictos y una cultura de confianza para generar interacciones productivas, entre otras, estarán basadas y atravesadas por una retroalimentación constante. Frente a la planificación milimétrica del management, y al “aquí se hizo siempre así”, se impone el “hagámoslo realidad”, el “menos es más”, el sentido común y la capacidad de cambiar rápidamente. Vamos a tener que asumir que estas nuevas formas de tener conversaciones de ida y vuelta constituirán una forma de aprendizaje en sí mismas.
CAPÍTULO 3
El feedback consciente y el aprendizaje para el cambio
Autoconocimiento: si a mí me va bien, ¿por qué tengo que cambiar?
Todo líder debe comprometerse en dejar una huella, un legado de aprendizaje y actitudes ante quienes lo rodean. Como líder debe ser un facilitador de los resultados generados por su equipo y proporcionar coaching y feedback en forma constante en un ambiente estimulante y desafiante. Como empleado −es decir, el líder también “tiene un jefe y es empleado de la organización”− asumir plena responsabilidad de su propio desarrollo personal, sirviéndose de la empresa como un entorno fértil de aprendizaje. Pero si me va bien así como hago las cosas, ¿por qué tengo que cambiar? Las preguntas deberían ser: ¿Quiero seguir creciendo y aprendiendo en este camino de ser mejor líder? ¿Mi liderazgo, cómo impacta en los demás? ¿A la gente le gusta trabajar junto a mí? ¿Me puedo desarrollar como líder si primero no me “miro al espejo”? ¿Estoy realmente comprometido con mi tarea de líder? ¿Poseo un genuino deseo de autodesarrollarme para convertirme en un mejor líder? Y qué tarea difícil es conocerse a sí mismo. El primer conocimiento de uno mismo que hay que tener está muy ligado al pensamiento que Stephen Covey expresa en El 8º Hábito y que con mucha agudeza establece que “los líderes deben aplicar los principios que gobiernan el crecimiento y la prosperidad de los seres humanos. Y en las organizaciones de los principios que sacan lo mejor de las personas. Esos líderes encuentran su voz propia e inspiran a los demás para que encuentren su propia voz. Es por eso que todo el mundo elige uno de dos caminos en la vida: jóvenes y viejos, ricos y pobres, hombres y mujeres por igual. Uno es el camino amplio y muy transitado hacia la mediocridad, el otro es el camino hacia la grandeza y el sentido. Las organizaciones donde una masa crítica de personas y de equipos expresen plenamente su voz serán las que darán el siguiente paso en el terreno de la productividad, la innovación y el liderazgo en el mercado y la sociedad”.
La idea de acercarnos a nuestra grandeza personal es tomar cabal conciencia de si el espejo del liderazgo nos está devolviendo, o no, una imagen enfocada o empañada. Cuando uno se conoce a sí mismo, está cómodo con sus puntos fuertes y no está perplejo por las limitaciones u oportunidades de mejora. El conocimiento propio te proporciona la capacidad para aprender de tus aciertos, así como de tus desaciertos. Te permite algo muy importante: seguir creciendo, seguir desarrollándote. Conocerse a sí mismo te llevará a saber si eres auténtico: ¿Eres real? ¿Eres un cínico? ¿Eres un hipócrita? ¿Eres un farsante? ¿Muestras tu “mejor versión”? Tu “persona exterior” es igual a tu persona interior, y no una máscara que usas. Eres coherente entre lo que haces y lo que dices. Solo la autenticidad puede forjar la confianza, porque tarde o temprano la gente detecta a los hipócritas, a los manipuladores. Los miembros de tu equipo se dan cuenta cuando tu feedback no es del todo transparente. Tus pares de otras áreas se enteran si has o no manipulado información en beneficio propio. El CEO huele a que “mejoraste” tus indicadores para llegar a los objetivos. Se puede engañar a alguien durante un tiempo, pero no se puede engañar a todos todo el tiempo. Cuando el líder se conoce a sí mismo, puede controlarse y puede asumir la responsabilidad por su propia conducta, adaptarse a los cambios, adoptar nuevas ideas y mantener sus niveles de integridad y honestidad, sin importar las condiciones.
Reconocer tus puntos de mejora te dará humildad, ya que es inevitable cometer errores; los buenos líderes los admiten y aprenden de ellos. Es por eso que tener humildad no implica ser débil. Significa reconocer el principio y colocarlo delante de uno mismo. Las personas humildes no están solas. Lo contrario de la humildad es la arrogancia, la soberbia, el orgullo y los juegos de poder. Jim Collins, en su investigación sobre la cual basó su libro Empresas que sobresalen, encontró en su investigación el siguiente hallazgo: “Nos quedamos impactados al descubrir el tipo de liderazgo necesario para transformar una buena compañía en una excelente. En comparación con los líderes destacados, con personalidades arrolladoras que copan los titulares de las revistas especializadas y se convierten en figuras mediáticas, los líderes que hacen que sus empresas pasen de buenas a excelentes parecen del planeta Marte. Estos líderes constituyen una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional. El principio que subyace en todos estos estudios parece ser bastante simple: el liderazgo no es una persona, sino una relación entre las personas”. Demostrar humildad a través de hechos concretos nos hace vulnerables ante los demás, y esto inspira muchísima confianza y credibilidad en los otros. Muchas personas en posiciones de autoridad carecen de las capacidades de
