impresionar, cómo manejar mejor el powerpoint y son maestros del juego político. Cuando la virtud y el poder no guardan un equilibrio siempre estaremos en problemas. Estar en equilibrio no es lo mismo que ser una persona equilibrada. El primero tiene que ver con las decisiones que tomamos en nuestra vida, el segundo es un rasgo de la personalidad.
Sería oportuno regresar por unos momentos a aquel viejo pero vigente modelo conceptual llamado la “Ventana de JOHARI”. En el eje de la coordenada horizontal estaban situadas aquellas cuestiones que yo conozco de mí y que yo no conozco de mí. Sobre el eje de la coordenada vertical, aquellas cuestiones que otros conocen de mí y los otros no conocen de mí. La combinación daba como resultado cuatro ventanas bien diferenciadas, que hacían posible conocerme mejor y ajustarme a mi mundo exterior en términos de algún comportamiento elegido para la ocasión. La ventana “pública” (yo conozco de mí y otros conocen de mí); la ventana “ciega” (yo no conozco de mí pero los otros sí conocen de mí); la ventana “secreta” (yo conozco de mí pero los otros no conocen de mí); por último, la ventana “desconocida” o de “aprendizaje” (yo no conozco de mí y los otros no conocen de mí). Vayamos a un ejemplo de nuestro estilo comunicacional en estas cuatro ventanas. Veamos el cuadro 3:
Cuadro 3. Ventana de JOHARI
| Conocido por mí | No conocido por mí | |
| Conocido por otros | Parte pública.Reflejo lo que se de mi mismo a los demás. Imagen pública, lo que se ve. | Parte ciega.Aspectos que me cuesta aceptar pero que los demás lo notan: miedos, frustraciones. En esta zona actúan los mecanismos de defensa. |
| No conocido por otros | Parte secreta.Aspectos que conozco de mi, pero que oculto a los demás. Área de conocimiento cerrado a otras personas. | Parte desconocida.Parte "potencial". Cosas que ni yo logro y que los demás desconocen. Experiencias reprimidas, inconsciente. |
El liderazgo necesita “ajustar” estas ventanas para calibrar su autoconocimiento. Una clara coincidencia entre el cómo soy y me veo, y el cómo me perciben y me ven los demás sería un paso importante para saber dónde están mis puntos fuertes y mis oportunidades de mejora, trátese de un tema de comunicación, sea para un asunto del trabajo en equipo o fuera para ver la toma de decisiones. Cuanto mejor le dé al líder esta calibración, más auténtico lo hará en la construcción de sus relaciones. Me ha pasado conocer líderes que en privado me han dicho cosas de una forma y delante del equipo han hecho lo contrario. Otros líderes me han tratado bien en privado y mal en público o me han tratado mal en privado y bien en público. Con esta falta de calibración, no hay “ventana” que aguante. Trabajar con dar y recibir feedback es una manera de ayudar al liderazgo y a las personas a conocerse mejor. El dar y recibir feedback efectivo con otros miembros del equipo y con nuestros superiores podrá ayudarnos a ampliar nuestra “parte pública”, haciendo más chicas las ventanas “secretas” y “ciegas”.
El líder −antes que nada− requiere tener “calidad de persona”, porque eso lo llevará a la calidad de sus conversaciones. Es por ello que una parte importante de “la mirada al espejo” que estuvimos trabajando en esta sección sobreviene de la calidad de los feedback que podemos dar y recibir, en público y en privado.
La pirámide de mis resultados: creencias limitantes y creencias empoderantes
Entonces ¿Estamos preparados para dar y recibir feedback? ¿Hemos construido vínculos de confianza y transparencia con los miembros de nuestro equipo como para no tener que “armarnos de coraje” ante una situación de feedback? ¿Nuestros superiores saben lo que pensamos sobre el trabajo que nos delegan y la relación que nos une con ellos? ¿Las otras áreas de la organización “sacan las uñas” cuando nos ven llegar a sus oficinas?
Como ya venimos hablando, no podemos descuidar la orientación a los resultados que nos exigen las organizaciones. Nuestro puesto o nuestro rol en el que trabajamos fue creado en función del cumplimiento de ciertos objetivos con los cuales a través de una cadena ascendente se obtienen los resultados superiores o finales. Ahora bien, ¿qué “maquinaria se pone en movimiento” para apalancar la obtención de dichos resultados? La respuesta: las acciones. Son las acciones de las personas que se ponen en movimiento a través de sus comportamientos. Las acciones te llevan a los resultados. Sin embargo, esto no termina aquí. Hay cuestiones más profundas −en muchos casos de carácter inconsciente− que nos llevan a ponernos en acción y están íntimamente relacionadas con nuestras creencias o paradigmas. A veces creemos en ciertas cosas que limitan nuestro accionar. Y a veces creemos en otras que nos empoderan para la acción. Las creencias condicionan por completo nuestra vida, pero rara vez somos conscientes de que las tenemos. Al igual que las computadoras, nosotros actuamos según los programas que consciente o inconscientemente hemos instalado en nuestra mente a lo largo de nuestra vida. ¿Qué conforman nuestro “software”, nuestros programas? Este “software” está compuesto por nuestras creencias y nuestros valores.
En las organizaciones hay cientos de ejemplos de mitos, paradigmas o realidades que ejercen un poder muy grande sobre la gestión y el liderazgo. Un empleado que siempre creyó que las transformaciones deben venir siempre desde lo alto de la empresa, seguramente cuando venga un próximo cambio se quedará sentado a esperar. Por el contrario, un empleado que cree que primero cambian las personas, luego los equipos de trabajo y finalmente una organización, va a pasar a tomar el cambio como propio y se pondrá a trabajar él primero en pos de la mejora necesaria. Es por eso que existen dos tipos de creencias básicas: las limitantes y las empoderantes. Hagamos de cuenta que dos empleados tienen durante unos cinco años a un mismo jefe cruel, abusivo, manipulador y coercitivo. Luego de ese lapso estos dos empleados son promocionados a supervisores dentro de la misma organización. Uno termina siendo una copia fiel del mal jefe que hemos descripto anteriormente; el otro se transforma en un ejemplo de líder a seguir. Imaginemos preguntarle a ambos, en privado, ¿Por qué han dirigido su rol de supervisión por este camino? Sorprendentemente, una misma respuesta posible de ambos pueda ser ¿En qué otra cosa podría haberme convertido, después de haber tenido un jefe así?
Ilustración 3. La pirámide de las creencias y los resultados.
Como podemos observar en la ilustración 3, son nuestras experiencias de vida las que construyen nuestras creencias o paradigmas. Nuestras experiencias familiares y cómo hemos sido educados, las experiencias pasadas en los colegios y en las universidades que hemos transitado, las experiencias pasadas en empleos anteriores y lo vivido con los jefes que hemos tenido. También todas las experiencias que vamos vivenciando en el presente van sosteniendo, matando o reformulando creencias. Nos marcan a fuego y eso es lo que modela nuestra forma de pensar, de hacer y hasta de decir.
Para ahondar un poco más en este tema, definiremos a las creencias limitantes como aquellas que limitan nuestro desarrollo y crecimiento como personas y las identificamos cuando asumimos que todo es siempre igual o de la misma manera, hacemos más grande algo o lo sacamos fuera de proporción o simplemente cuando vemos solo la parte negativa o positiva de una persona o hecho y borramos la otra parte. Producen estancamiento, postergación, autosabotaje, baja autoestima, falta de claridad, crisis emocionales, miedos y hasta depresión y enfermedades. Y aquí una buena noticia: las personas “somos capaces de cambiar nuestro software”. El primer paso es hacer conscientes las creencias limitantes que habitan en nuestro interior y que controlan nuestros actos. Un segundo paso, cambiarlas por las llamadas creencias empoderantes, que son aquellas que nos dan poder para crecer como personas: “Es fácil, solo necesito un poco de experiencia”, “el fracaso no existe, solo el aprendizaje”, “soy capaz de terminar con este proyecto”. No es menuda tarea esta transformación. Se necesitan nuevas y mejores experiencias.
Cuando las organizaciones se embarcan en políticas de gestión del desempeño y conversaciones de desarrollo, por citar dos ejemplos, no toman
