en el medio? El rol que tomó el líder, la cantidad, alcance y calidad de las reuniones de feedback y la relación prácticas-recursos puestos en acción. Todo esto da como resultado una correlación entre dar espacios de feedback y una concreta mejora del clima laboral. El feedback es influencia. El feedback construye credibilidad.
Eduardo Braun, autor de Las personas primero: Chief Emotions Officers, establece claramente cinco roles clave para un nuevo modelo de liderazgo: inspirar una visión, pensar siempre en las personas, la comunicación, la toma de decisiones y gestionar la cultura. Si pasáramos este modelo por un tamiz estadístico, pude leer en el modelo de estos cinco roles veintitrés comportamientos concretos. El 75% de los comportamientos está íntimamente ligado a variables “blandas” y dentro de este mismo porcentaje, las relaciones, la comunicación y las emociones se llevan la mayor parte.
Continuando en esta línea me viene a la memoria una de las tantas lecturas semanales que el profesor Germán Retana, del INCAE Business School nos envía religiosamente a alumnos y lectores, a la que titula ¿Es usted un líder influyente? ¿Cómo lo logra?. En ella expresa que “para que un líder inspire a un equipo a actuar de determinada manera, debe contar con la credibilidad de los miembros de ese equipo. Por eso es vital que toda persona sea consciente de cuánta influencia ejerce en otras: jefes, colegas, colaboradores. Su consistencia: su palabra y compromisos valen. Se conecta con la gente a través de principios, promesas y comportamientos. Su juego es limpio, por ende, los demás saben qué esperar; predicen sus reacciones y decisiones, pues conocen el manantial de donde emanan. Equivocado o no en sus posiciones −según lo juzguen otros− hay congruencia en sus actos. Ser influyente no es un camino plano, al contrario, hay que estar dispuestos a soportar críticas y adversidades”.
Aunque la comunicación no sea clara o no comprendan totalmente por qué, si confían en ti, te seguirán. Ahora si eres muy claro, y no confían en ti, no te seguirán porque no te creen. Es clarísimo que el feedback es un instrumento de influencia como pocos. Y si es de ida y vuelta, mucho más efectivo será ese proceso de influencia.
CAPÍTULO 2
Relaciones y comunicaciones en el mundo de hoy: ¿otro enfoque?
¿A qué nos invita este mundo nuevo?
El mundo está cambiado: los clientes cambiaron, los competidores cambiaron, hay start ups metiéndose en tu mercado y haciendo cosas completamente de otra forma; suena radical, pero así son las revoluciones y hoy estamos viviendo una revolución histórica: la digital. Spotify está fundiendo a las discográficas, Google inutilizó a las Páginas Amarillas, Booking.com tiene en jaque a las agencias de turismo, Netflix hizo que ya casi no queden videoclubs y que vaya mucha menos gente al cine, y AirBnb está atemorizando a los dueños de hoteles. Las nuevas empresas que llegan hoy a la escala de Fortune 500 lo hacen 2 veces más rápido que hace solo 2 décadas atrás. En el 40% de los mercados competitivos, la empresa más fuerte (alta participación en las ganancias de esa industria) ya no es la más grande. Los avances tecnológicos y la creciente migración hacia la “experiencia de los clientes” están erosionando las ventajas del tamaño. Más de la mitad de los ejecutivos de todas las industrias dicen que su principal competidor dentro de 5 años será una compañía diferente de la actual. Parece que esto se expande y no para. Inclusive la tecnología y la sociedad avanzan más rápido que las empresas.
Por eso, el Center for Creative Leadership (CCL) cambió su concepción de valores y llamó a los especialistas a dejar de hablar de un mundo VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) para hablar del paradigma RUPT (rápido, impredecible, paradójico y entrelazado). Según Alejandro Melamed, director general de Humanize Consulting, “el diagnóstico VICA tiene que ver con una prescripción del mundo como amenaza, mientras que en RUPT se habla de oportunidad”. Según el experto, “estos son los valores que llevarán a cualquier ejecutivo, empresario o emprendedor a poder ejercer el liderazgo de la mejor manera posible, mientras no pierda su capacidad de adaptación y, sobre todo, de entender que el futuro es más un trabajo en equipo que una mera trayectoria individual”.
Por otro lado, el profesor en Management & Organización de la Escuela de Negocios de la UTDT, Andrés Hatum, expresa en una excelente nota titulada Trabajo de ratas: cómo las organizaciones pueden arruinar la vida de sus empleados, que “el problema es que las empresas están asustadas. Vivimos en un mundo cada vez más complejo y caótico, donde empresas e industrias enteras están colapsando. Incluso las compañías más poderosas del mundo están siendo amenazadas. Las empresas están muertas de miedo porque vieron cómo otras que parecían invencibles fueron destruidas: Blockbuster, y Tower Records, entre otras. Para sobrevivir, entonces, las viejas grandes empresas deben evolucionar y cambiar el chip que les indicaba cómo trabajar hasta el momento”.
A la transformación digital hay que sumarle las nuevas generaciones que ingresan de a millones en nuevos puestos laborales, con una visión de la vida y de su proyección laboral muy diferentes de las que venimos de generaciones pasadas. A esto se le agrega el posicionamiento en lo social, familiar y laboral que están logrando las cuestiones de género e inclusión. En una pasada publicación de Infobae de este año, una nota nos aclaraba como para los CEO's de la generación baby boomer (compuesta por los nacidos entre 1945 y 1964), el éxito estaba sustentado por producir con estándares de calidad. Para quienes nacieron entre 1965 y 1981 (Generación X) el secreto pasaba por saber comercializar con habilidades de marketing y servicio al cliente, mientras que las nuevas generaciones de CEO's (1982-1994, Generación Y) deben saber sostener una empresa bajo premisas de desarrollo tecnológico e innovación, lo que demanda nuevas capacidades, aún difíciles de definir con claridad. Quien va cambiando de timón va modificando las perspectivas de cómo pararse a negociar y ejecutar ciertas decisiones de todo nivel y alcance.
La incertidumbre en lo político, lo económico y lo social de las diferentes regiones del planeta hacen que algunos países emergentes, y hasta algunas naciones desarrolladas, tengan que atravesar períodos de crisis. Los problemas de educación. La robotización y la inteligencia artificial. Los conceptos fintech y blockchain. Plataformas globales colaborativas, el internet de las cosas, el almacenaje en la nube, el big data y la coordinación de la llamada economía circular o colaborativa. El futuro del trabajo. El medio ambiente y la sustentabilidad están tomando cada vez más fuerza. Nunca en la historia de la humanidad se vivieron tantas variables de cambio juntas. Y aquí, nosotros: consultores, universidades, escuelas de negocios, coaches, pensadores e investigadores, y hasta especialistas de RR.HH. de las mismas organizaciones tratando de crear nuevos conocimientos, respuestas, experiencias para afrontar al nuevo mundo desde un punto de vista comportamental.
“Si queremos escapar a la atracción gravitacional del pasado, tenemos que ser capaces de reemplazar nuestras propias ortodoxias”, dice el experto C.K. Prahalad, de la Universidad de Michigan. Entonces, querría que nos hiciéramos las siguientes preguntas: ¿qué hacemos con la multifuncionalidad y la multidisciplina que requieren algunos nuevos puestos de trabajo? ¿Qué hacemos con los empleos que desaparecerán y los que se crearán? ¿Y con la flexibilización de las jornadas laborales? ¿Estamos pensando en cómo encarar responsablemente los procesos y las prácticas ágiles que nos requiere la nueva toma de decisiones? ¿Cuántas mujeres se desarrollarán para formar parte de los directorios de las organizaciones?
Parece que para este gran momento de transformación en todos los sentidos no se trata de superar una tormenta y esperar que pase. Se trata de abrazar el cambio y ayudar a crear un futuro de manera responsable. ¿Es el fin del liderazgo, entonces? Para descubrir cómo están trabajando las organizaciones sobre esto, volvemos al Center for Creative Leadership (CCL) y CorporateLeaders: se ha encuestado a 100 vicepresidentes europeos y directores en Recursos Humanos, Desarrollo y Gestión del Talento para comprender mejor cómo las organizaciones se están preparando para todos
