de accionistas casi nunca se les pregunta a los candidatos o ejecutivos cómo toman sus decisiones, y sin embargo, puede que no haya una habilidad más valiosa para alguien en cualquier tipo de posición de liderazgo. Valor, carisma, inteligencia: todos los atributos habituales que juzgamos cuando consideramos que votar por alguien es una cuestión insignificante en comparación con la pregunta fundamental: ¿tomará buenas decisiones cuando se enfrente a una situación compleja? La inteligencia, la confianza o la intuición solo pueden llevarnos hasta cierto punto cuando llegamos a una de esas encrucijadas difíciles. En cierto sentido, los atributos individuales no son suficientes. Lo que un «tomador de decisiones» (por usar el término tan ridiculizado de George W. Bush) necesita en esas circunstancias no es un talento para tomar decisiones. Lo que necesita es una rutina o una práctica: un conjunto específico de pasos para afrontar el problema, explorar sus propiedades únicas y sopesar las opciones.
Resulta que cuando se observa a un grupo de mentes reunidas luchando con una decisión compleja, se percibe un gran dramatismo e intensidad. (Algunos de los pasajes más poderosos de la literatura captan esta experiencia, como veremos). Pero esa narrativa más lenta y contemplativa a menudo se ve ensombrecida por acontecimientos más abruptos: un discurso ardiente, una invasión militar, un lanzamiento impactante de un producto. Tendemos a avanzar rápidamente hacia los resultados de las decisiones complejas, saltándonos el viaje que nos conduce a ellas. Pero en ocasiones, en los casos en que resulta de mayor importancia, tenemos que rebobinar la cinta.
EL RECINTO
En agosto de 2010, el mensajero pakistaní Ibrahim Saeed Ahmed (también conocido como Al Kuwaiti, entre otros alias) condujo dos horas hacia el este desde la ciudad de Peshawar, por el árido valle, hasta las colinas Sarban, donde se encuentra la ciudad de Abbottabad. Al Kuwaiti había sido una persona de interés para la CIA durante varios años, ya que se sabía que estaba vinculado a Osama Bin Laden y a otros agentes de alto nivel de Al Qaeda. Un activo pakistaní que estaba reuniendo información para la CIA había identificado el jeep Suzuki blanco de Al Kuwaiti en Peshawar y lo siguió sin que este lo descubriese hasta un suburbio de Abbottabad, un viaje que finalizó en un camino de tierra que conducía a un destartalado recinto rodeado de muros de hormigón de cinco metros de altura y rematado por una alambrada de púas. Cuando Al Kuwaiti entró en el recinto, el operativo pakistaní avisó a la CIA de que habían recibido a su objetivo en un edificio que parecía tener un sistema de seguridad más elaborado que el de otras casas del vecindario. En ese escenario había algo sospechoso.
Ese ágil acto de vigilancia puso en marcha una cadena de acontecimientos que finalmente desembocaría en la legendaria operación de mayo de 2011 y en la muerte de Osama Bin Laden, que había vivido en el recinto con relativa comodidad (si lo comparamos con la cueva en la que muchos sospechaban que se había escondido) durante cinco años, o casi. La historia del ataque contra la improbable residencia de Bin Laden, con helicópteros Black Hawk descendiendo sobre el complejo en las primeras horas de la mañana, ha sido ampliamente cubierta como una operación militar brillantemente ejecutada, y ciertamente fue una operación sólida, en el sentido de que sobrevivió a lo que podría haber sido fácilmente un fallo catastrófico al estrellarse uno de los helicópteros cuando intentaba sobrevolar por encima de la parte interior del complejo. Las acciones emprendidas esa noche cuentan una historia de valentía, trabajo en equipo casi perfecto y pensamiento rápido bajo una presión casi inimaginable. No es de extrañar que haya sido el tema de películas de éxito de Hollywood y documentales de televisión de alto nivel, así como de varios de los libros más vendidos.
Pero la historia más amplia que hay detrás de la operación, no solo las acciones que se llevaron a cabo esa noche, sino los nueve meses de debate y deliberación que resultaron en el ataque de Abbottabad, ayuda a explicar por qué el talento para tomar decisiones difíciles ha sido generalmente descuidado en nuestras escuelas y en la cultura en general. Tenemos una tendencia a enfatizar los resultados de las buenas decisiones y no el proceso que condujo a la decisión en sí. La incursión de Abbottabad fue un triunfo de instituciones militares como los SEAL de la Marina y la tecnología basada en satélites que les permitió analizar el complejo con la suficiente precisión para planificar el ataque. Pero bajo toda esa espectacular fuerza y audacia, un proceso más lento y menos digno de titulares había hecho posible la incursión, un proceso que se basó explícitamente en nuestro nuevo entendimiento sobre cómo tomar decisiones difíciles.
La tecnología utilizada para localizar a Bin Laden era de última generación, desde los satélites hasta los Black Hawks. Pero también lo fue la toma de decisiones. Curiosamente, la mayoría de nosotros, los civiles de a pie, no tenemos casi nada que aprender de la historia de esa operación. Pero tenemos mucho que aprender del proceso de decisión que la puso en marcha. La gran mayoría de nosotros nunca tendremos que aterrizar un helicóptero en un pequeño patio al abrigo de la oscuridad. Sin embargo, todos nos enfrentaremos a decisiones difíciles en nuestras vidas, cuyos resultados pueden mejorarse aprendiendo de las deliberaciones internas que condujeron a la muerte de Bin Laden.
Cuando llegaron noticias al cuartel general de la CIA en Langley de que su agente había rastreado a Al Kuwaiti hasta un misterioso complejo en las afueras de Abbottabad, casi nadie sospechó que se habían topado con el escondite real de Osama Bin Laden. El consenso era que Bin Laden vivía en una región remota, en un lugar no muy diferente a las cuevas de las afueras de Tora Bora, donde las fuerzas estadounidenses casi lo habían capturado ocho años antes. El complejo en sí estaba situado a aproximadamente un kilómetro y medio de la Academia Militar de Pakistán; muchos de los vecinos de Bin Laden eran miembros de las fuerzas armadas pakistaníes. Se suponía que Pakistán iba a ser nuestro aliado en la guerra contra el terrorismo. La idea de que el hombre que había diseñado el complot del 11 de septiembre podría estar viviendo en medio de una comunidad militar pakistaní parecía absurda.
Pero el reconocimiento previo que se efectuó en el recinto no hizo sino aumentar el misterio. La CIA rápidamente determinó que el complejo no tenía líneas telefónicas ni Internet y que los residentes quemaban su propia basura.
La presencia de Al Kuwaiti sugería que el edificio tenía alguna conexión con Al Qaeda, pero ya los costes de construcción por sí solos, estimados en más de doscientos mil dólares, eran desconcertantes: ¿por qué la red terrorista, hambrienta de dinero, gastaría tanto en un edificio en los suburbios de Abbottabad? Según el relato de Peter Bergen sobre la caza de Bin Laden, el jefe de la CIA, Leon Panetta, fue informado sobre la visita de Al Kuwaiti en agosto de 2010. Los oficiales describieron el recinto, de forma algo agresiva, como una «fortaleza». La palabra llamó la atención de Panetta, que ordenó a los funcionarios que siguieran «todas las vías de operación posibles» para descubrir quién vivía detrás de esos muros de hormigón. El proceso de decisión que condujo a la muerte de Osama Bin Laden fue, en última instancia, una secuencia de dos tipos de decisiones muy diferentes. La primera tomó la forma de un misterio: la CIA tenía que decidir quién vivía dentro del enigmático complejo. La segunda decisión surgió una vez que se llegó a una certeza razonable de que la estructura albergaba al líder de Al Qaeda: cómo entrar en el complejo y capturar o matar a Bin Laden, suponiendo que la primera decisión hubiera sido correcta. La primera decisión fue epistemológica: «¿Cómo podemos saber con certeza la identidad de las personas que viven en este edificio al otro lado del planeta?». Tomar la decisión implicó un tipo de trabajo detectivesco: reunir pistas de una amplia gama de fuentes. La segunda decisión giraba en torno a las acciones y sus consecuencias: «Si simplemente arrasamos el recinto con un bombardero B2, ¿sabremos alguna vez con seguridad si Bin Laden estaba en las instalaciones? Si enviamos un equipo de operaciones especiales para sacarlo, ¿qué ocurre si tienen problemas sobre el terreno? E incluso si tienen éxito, ¿deberían intentar capturar vivo a Bin Laden?».
Resulta que cada una de estas decisiones se veía ensombrecida por una decisión similar del pasado en la que algo había salido muy mal. La Administración Bush se había debatido con una decisión epistemológica comparable (¿posee Saddam Hussein armas de destrucción masiva?) que ocho
