del espectro de frecuencias del sonido audible. Cuando ajustamos el ecualizador de una grabación, estamos haciendo zoom en uno de esos cortes: queremos bajar un poco el extremo inferior para que los graves no retumben o aumentar el rango medio para poder oír las voces. Los productores musicales tienen herramientas de precisión quirúrgica que les permiten apuntar a cortes sorprendentemente estrechos de ese espectro, herramientas gracias a las cuales pueden extraer el zumbido de fondo de una corriente eléctrica de 120 Hz de una mezcla, pero nada más. En el caso del sonido, hay dos extremos o polos de escucha: banda estrecha y espectro completo. Puedes sacar todo lo demás de la mezcla y solo escuchar ese zumbido, o puedes escuchar toda la orquesta de sonidos en conjunto. Las decisiones se pueden concebir de manera similar. La ventisca de decisiones que tomamos en el curso de un día ordinario son, en gran parte, de banda estrecha por naturaleza, como elegir esta marca de kétchup en lugar de la otra o decidir qué ruta tomar en el trayecto al trabajo por la mañana. Pero las decisiones que realmente importan en la vida, las decisiones difíciles, no se pueden entender en una sola escala. No es solo que contengan múltiples variables, sino que además esas variables se basan en marcos de referencia completamente diferentes. Son multidisciplinarios. Considera las decisiones públicas de votar o emitir un veredicto de jurado. Para tomar bien esas decisiones, necesitas forzar tu mente a salir de sus prioridades de banda estrecha. Hay que pensar en un problema desde múltiples perspectivas. Votar por un candidato exige considerar el temperamento de los políticos que compiten con sus candidaturas, sus posiciones económicas y la repercusión que pueden tener en tu propio bolsillo, las fuerzas a nivel mundial que probablemente darán forma a su permanencia en un cargo electo, su capacidad para trabajar con sus colegas en el gobierno, y muchas otras variables. Un miembro de un jurado tiene que cambiar cognitivamente del reino microscópico de las pruebas forenses a la historia recóndita de los precedentes legales y a la psicología intuitiva de la lectura de las expresiones faciales de los testigos en el estrado. La mayoría de nosotros tenemos un fuerte impulso de retirarnos hacia las evaluaciones de banda estrecha: «Solo parece culpable», «Voy a votar por el tipo que bajará mis impuestos». Pero decidimos mejor cuando salimos de la miopía de la escala única.
3. Las decisiones complejas nos obligan a predecir el futuro
La mayoría de las decisiones, grandes o pequeñas, son fundamentalmente predicciones sobre el futuro. Elijo helado de vainilla en lugar de chocolate porque puedo predecir, con una precisión que la experiencia me ha demostrado durante mucho tiempo, que disfrutaré más de la vainilla que del chocolate. Las consecuencias de una operación gubernamental estadounidense en una residencia privada en Pakistán no fueron tan fáciles de predecir. Un planificador ambiental moderno bien podría incluir microorganismos en el análisis de la decisión de enterrar Collect Pond, ya que la limpieza del agua potable implica eliminar las bacterias peligrosas. Pero parece improbable que hubiera incluido los microorganismos que causaron la degradación del relleno que se encuentra debajo de Five Points, lo cual provocaría el desplome del valor de las viviendas en ese vecindario. Esta es la definición misma de los sistemas caóticos: contienen cientos, si no miles, de variables independientes, todas ellas vinculadas en relaciones de retroalimentación, donde los pequeños agentes pueden provocar marejadas inimaginables.
4. Las decisiones complejas implican diversos niveles de incertidumbre
En muchos de los experimentos clásicos de laboratorio de economía conductual, los psicólogos pueden introducir un nivel de incertidumbre en la decisión que se estudia, pero esa incertidumbre en sí misma está claramente definida por los términos del experimento: si eliges la opción del 90 % frente a la segura, sabes exactamente cuánta incertidumbre estás dispuesto a tolerar. Pero las decisiones complejas en el mundo real implican necesariamente diferentes niveles de incertidumbre: si estás contemplando mudarte de Nueva York a California, puedes estar seguro de que las temperaturas invernales serán, en promedio, más cálidas si te mudas, pero la cuestión de si a tus hijos les va a ir bien en las escuelas públicas del estado es necesariamente más ambigua. Sin embargo, en muchos casos los resultados con mayor incertidumbre son los que más nos importan.
5. Las decisiones complejas a menudo implican objetivos contradictorios
Las decisiones de banda estrecha son fáciles porque no se mezclan señales de diferentes partes del espectro. No tienes que pensar en los microorganismos que alteran el valor de las propiedades o en cómo tu ambición profesional como científico podría afectar a tu deseo de intimidad emocional con tu cónyuge. Las cadenas de causalidad son más simples. Pero el espectro completo también plantea dificultades porque a menudo las personas tienen sistemas de valores incompatibles en diferentes puntos del espectro. Es fácil dejarse llevar por el corazón cuando solo se calcula el impacto en el estado emocional. Resulta mucho más difícil cuando el corazón entra en conflicto con las ideas políticas que se tengan, con las raíces de la comunidad, con las necesidades económicas o con las tres cosas. Y, por supuesto, estos conflictos se agravan aún más cuando la decisión involucra a múltiples partes interesadas o a una colectividad entera.
6. Las decisiones complejas albergan opciones no descubiertas
Como observó Simon, las decisiones difíciles también nos confunden porque las opciones disponibles a menudo no están completamente definidas. Pueden parecer, a primera vista, que ofrecen un conjunto de opciones binarias: elegir A o elegir B. Pero a menudo la mejor decisión, la que de alguna manera encuentra el equilibrio más ingenioso entre las bandas que compiten en el espectro, resulta ser una opción que no era visible desde el principio.
7. Las decisiones complejas son propensas a sufrir deficiencias del sistema 1
Para un individuo que contempla una decisión compleja, las peculiaridades del pensamiento del sistema 1 pueden distorsionar la forma en que se enmarca la elección o las virtudes potenciales de las opciones que se encuentran sobre la mesa. La aversión a la pérdida, el sesgo de confirmación, la heurística de la disponibilidad, * es decir, todos los atajos que facilitan la superación de los problemas sencillos de la vida pueden convertirse en un escollo cuando nos enfrentamos a una verdadera encrucijada.
8. Las decisiones complejas son vulnerables a los errores de la inteligencia colectiva
Los grupos, por definición, aportan un conjunto más amplio de perspectivas y conocimientos. Los grupos grandes y diversos pueden ser vitales para la etapa divergente de una decisión, al introducir nuevas posibilidades y exponer riesgos invisibles. Pero los grupos son vulnerables a muchas de sus propias deficiencias, incluidos los sesgos o distorsiones colectivos que surgen de la dinámica social de la interacción humana. Por algo la expresión pensamiento de grupo es peyorativa. Como veremos, muchas de las técnicas que se han desarrollado para estimular la toma de decisiones complejas han sido diseñadas específicamente para evitar los posibles puntos ciegos o sesgos del comportamiento del grupo y para descubrir la amplia gama de conocimientos que posee un grupo bien formado.
Estos ocho factores son los escollos que han hecho fracasar innumerables decisiones a largo plazo. Cuando se trata de tomar una decisión difícil, es casi imposible evitarlos todos. Pero a lo largo de las décadas transcurridas desde que Simon propuso por primera vez su noción de racionalidad limitada, los responsables de la toma de decisiones en muchos campos han desarrollado un conjunto de prácticas que nos ayudan a sortear algunos de ellos o, por lo menos, a fortificar nuestra embarcación, de modo que las inevitables colisiones causen menos daños a medida que nos dirigimos hacia puerto seguro.
HUELLAS DACTILARES Y PRESIONES ENCADENADAS
Dicho en palabras más sencillas, las decisiones deliberativas implican tres pasos, 6
