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In Tabelle 1.3 wurden die im vorangegangenen Abschnitt genannten vier Standortfaktoren mit jeweils zwei Kriterien berücksichtigt. Die Noten für die einzelnen Standorte wurden mit den jeweiligen Gewichten multipliziert und aufsummiert, um dann die Punktwerte zu bestimmen. Die Punktwerte können Sie der letzten Zeile der Tabelle entnehmen. Demnach hat der Standort A mit Abstand den besten Scoring-Wert gegenüber den Standorten B und C.
Die vergleichsweise leichte Anwendbarkeit dieses Verfahrens hat zu seiner weiten Verbreitung in der Praxis geführt. Vorteilhaft ist bei diesem Verfahren insbesondere, dass qualitative und quantitative Aspekte gleichzeitig berücksichtigt werden.
Wohin die Reise geht: Die Unternehmensziele
Sobald Sie Kälte verspüren, möchten Sie sich etwas Warmes anziehen. Wenn Sie sich zu diesem Zweck bewusst vornehmen, ein Strickwarengeschäft aufzusuchen und sich einen warmen Pullover zu kaufen, dann haben Sie sich ein Ziel für das, was Sie als Nächstes tun werden, gesetzt: Sie gehen in das Geschäft, um einen Pullover zu kaufen (Mittel), damit Sie nicht mehr frieren (Ziel).
Wesentlich ist, dass Ziele letztlich immer von Menschen bewusst gesetzt und angestrebt werden. Ihre Bedürfnisse, unbewussten Neigungen und Interessen und die daraus hervorgehenden Präferenzen, Werte, Ansprüche und Wünsche sind der Ausgangspunkt für die Herausbildung und Formulierung der Ziele. Menschen geben so auch Unternehmen ihre Ziele vor. Unternehmen sind daher praktisch Mittel zum Zweck beziehungsweise zur Erreichung bestimmter Ziele.
Zielvorgaben als Steuerungsfunktion
Ein Unternehmen kann nur dann erfolgreich sein, wenn es seine Ziele erreicht. Mit den Zielvorgaben, das heißt mit der Festlegung auf einen gewünschten zukünftigen Zustand, liefern Ziele gleichermaßen:
Orientierung darauf, was erreicht oder bewirkt werden soll. Wenn beispielsweise das Ziel einer Umsatzerhöhung von fünf Prozent für das nächste Geschäftsjahr von der Unternehmensleitung vorgegeben und den Mitarbeitern in der Firma mitgeteilt wird, dann wissen die betreffenden Mitarbeiter, was von ihnen verlangt wird.
Entscheidungshilfen bei der Auswahl von Handlungsalternativen. Wenn man das Ziel, eine Umsatzerhöhung von fünf Prozent für das nächste Geschäftsjahr verfolgt und vor die Entscheidung gestellt wird, wie die Preise verändert werden sollen, wird man sich für eine Preissenkung entscheiden, wenn davon auszugehen ist, dass mit einem Rückgang des Preises eine Erhöhung der Nachfrage und eine Umsatzerhöhung einhergeht.
Motivation für die Betroffenen und Beteiligten. Bei einer leistungsorientierten Bezahlung der Außendienstmitarbeiter, die maßgeblich den Absatz der Produkte fördern kann, wird sich die Zielvorgabe der Umsatzerhöhung sicherlich in ihrer Leistungsmotivation niederschlagen.
Koordinationshilfen, wenn mehrere Personen, Alternativen und Prozesse gleichzeitig von den Zielvorgaben betroffen sind. Koordinierend ist die Zielvorgabe der Umsatzerhöhung zum Beispiel für die Abstimmung zwischen der Verkaufsabteilung und der Lagerhaltung, die entsprechend mehr Vorräte an Produkten vorhalten muss.
Vergleichs- und Bewertungsmaßstäbe und somit eine Steuerungs- und Kontrollmöglichkeit für die Unternehmensaktivitäten und den Mitteleinsatz. Nach einem Jahr kann geschaut werden, ob die Zielvorgabe der Umsatzerhöhung von fünf Prozent erreicht werden konnte oder inwiefern von dem gesetzten Ziel abgewichen worden ist.
Informationen über beabsichtigte künftige Vorhaben und Maßnahmen. Beispielsweise weiß die Produktion jetzt, was auf sie zukommt und kann sich entsprechend darauf vorbereiten.
Zielvorgaben können insofern wichtige Steuerungsfunktionen in den Unternehmen ausüben. Sie bilden damit eine Basis für ein wirtschaftlicheres und wirksameres unternehmerisches Handeln.
Zielinhalte und Zielbeziehungen
Ziele kann es so viele geben, wie es menschliche Bedürfnisse gibt, nämlich unbegrenzt viele. Das oberste Ziel oder der Zweck, ein Unternehmen zu gründen, ist generell die damit angestrebte
