de supervivència. Contra l’opinió comuna, el fet que la direcció de l’empresa estigui en mans d’un professional extern o que l’empresa compti amb un consell d’administració no influeix ni positivament ni negativament en la probabilitat que l’empresa tiri endavant.
Podem fer ara una nova lectura sobre l’empresa familiar i els seus valors a partir del recent estudi comparatiu dut a terme per Price Waterhouse Coopers (PWC): L’informe global de PWC sobre l’empresa familiar 2007-2008. El document ens permet analitzar els apartats rellevants per al futur de l’empresa familiar (i, potencialment, per vendre serveis de consultoria). L’estudi va comptar amb la participació de 1.454 directius de PIME familiars de tots els continents, i les entrevistes es van realitzar a la primera meitat del 2007. Sobresurten els següents apartats:
a)Amb relació als reptes i les prioritats corporatives de l’empresa familiar:
• Molts dels participants desconfien del creixement massa ràpid de la seva empresa.
• La majoria dels entrevistats asseguren que les seves empreses són molt o bastant competitives.
• Les dificultats de contractació de personal els preocupen. En general, els problemes per trobar bons professionals són el repte intern més important en aquests moments. Més del 70% dels entrevistats assegura que la seva inversió prioritària seran els recursos humans.
b)Amb relació a la propietat, la planificació de la successió i la remuneració dels alts directius:
• El 25% de les empreses de la nostra enquesta canviarà de mans en els pròxims cinc anys.
• Gairebé la meitat de les empreses enquestades no tenen pla de successió.
• En canvi, més de dos terços de les empreses tenen plans per tractar de qüestions relacionades amb el negoci o la família en el cas que un directiu important tingui problemes de salut o mori.
• Un percentatge molt elevat de propietaris d’empreses familiars no són conscients de les responsabilitats fiscals en matèria de plusvàlues o de transferència de patrimoni que poden haver adquirit.
c) Amb relació a la resolució de conflictes interns:
• Més d’un terç de les empreses entrevistades s’ha vist immers en conflictes sobre l’estratègia futura, i més d’un quart ha tingut problemes per la falta de preparació de determinats membres de la família implicats activament en el negoci, així com per la possibilitat que persones concretes treballin en l’empresa.
• Dos terços de les empreses familiars no tenen criteris definitius per triar els membres de la família que podran prendre part activa en l’organització si ho desitgen.
• Més de la meitat de les empreses té familiars en plantilla sense exigir-los que estiguin a l’altura del seu lloc de treball a condicions de mercat.
d) Amb relació als canvis econòmics i normatius desitjats per les empreses familiars:
• Gairebé dos terços dels entrevistats consideren que la simplificació del règim fiscal i la reducció de la càrrega fiscal haurien de ser una prioritat dels governs en els pròxims anys.
• També voldrien crear llaços més forts amb el sector acadèmic amb vista al desenvolupament de productes, un millor entorn de compliment corporatiu i més suport estatal per a la formació de professionals.
• Els motius per tenir una empresa familiar i els assoliments pels quals volen ser recordats varien enormement en les respostes rebudes. Alguns entrevistats volen crear empreses que durin molt de temps o volen deixar negocis forts als seus descendents. A uns altres els agrada tant el seu treball que no es poden imaginar fent altra cosa.
• Un conjunt rellevant d’empresaris apareix com a ferm defensor de la importància de la responsabilitat social de l’empresa. Un de cada dotze enquestats destacava la importància de gestionar els negocis de manera honesta i ètica o de millorar d’alguna manera l’ordre social i mediambiental existent.
Fent una lectura atenta de les tendències que subratlla aquest estudi podem veure-hi un perfil més conservador de directiu. Com dèiem, són directius amb una pressió inferior pel que fa a la generació de beneficis i la presa de riscos. Som davant d’empreses que, almenys a l’inici del 2007, confiaven en el futur. Es tracta d’empreses i empresaris conscients que la clau del seu èxit consisteix en l’atracció i la retenció de talent, al qual dediquen una part important dels seus esforços. Són també empreses força vulnerables al canvi, i amb una tendència natural cap a l’endogàmia dels càrrecs de direcció. Aquest és el perfil axiològic de l’empresa familiar.
Igualment observem una tendència més gran cap a la improvisació en el seu funcionament i un grau de planificació baix. Un element d’interès que sobresurt és el desconeixement de les responsabilitats legals vinculades a l’activitat empresarial. Apareixen aquí possibilitats d’incompliments fiscals o laborals, però per dimensió, motivacions i capacitats, un model de gestió com ara el de Bernard Madoff queda lluny. L’aparició de conflictes interns en la gestió, segons l’informe de PWC, es vincula amb la tendència de repartir càrrecs entre els membres de la família, encara que s’assumeix que aquests membres no són els més ben preparats. L’empresa familiar no és meritocràtica i apareix més aviat com un pastís que cal repartir i del qual tots els components de la família hauran d’obtenir un tros.
Aquesta menor capacitació de la gerència, consegüentment, comporta dificultats específiques a l’hora de resoldre els conflictes. Allà on, si més no comparativament, no hi ha professionalització ni capacitació, poden sorgir més fàcilment determinats conflictes de caràcter fiscal o laboral, fet, aquest, que lliga amb alguna de les característiques comunes a les PIME que ja hem vist més amunt (Spence, 1999): l’orientació de la gerència a resoldre incendis organitzatius i l’orientació “multitasca” de molts dels treballadors d’alt nivell, de manera que això impossibilita l’adquisició raonada i metòdica de coneixement directiu.
El que ens explica l’informe de PWC sobre les motivacions del directiu d’empresa familiar, com veurem, presenta més punts de contacte amb les motivacions atribuïbles a un petit emprenedor que no pas a un directiu d’una multinacional. La tan gastada maximització del benefici dels llibres de text no es veu per enlloc, i això ens obligarà a dedicar un espai específic en aquest llibre al paper dels acadèmics en la formació de valors. Sí que es percep, en canvi, i aquest pot ser un tret característic de les empreses familiars, un espai perquè el directiu deixi una empremta en els valors de l’organització. El que aquí és interessant de fer ressaltar és que, en absència de patrons de direcció de gran empresa, marcats, com veurem, per la tendència al gegantisme i a la comparació sectorial, hi ha espai per a la configuració d’un marc a priori més sa de relació entre l’empresa i el seu entorn.
Tanmateix, cal fer notar que empresa familiar no vol dir empresa petita. MRW, Mango, Esteve, Roca són empreses familiars que no entrarien en la categoria de PIME i sí que ho farien en la de multinacionals que competeixen en un pla d’igualtat amb altres grans corporacions que cotitzen en borsa. Això, en darrer terme, ens duria a una discussió interessant per tractar de comprendre per què unes empreses trien entrar en borsa mentre que d’altres no ho fan. En essència, el que s’estableix és una disjuntiva sobre ritmes de creixement de l’empresa, nivells de transparència respecte de tercers i grau de control sobre el futur de la companyia. Les empreses que no cotitzen en borsa renuncien a aquesta font externa de finançament, però guanyen en llibertat d’actuació; alhora que tenen un nombre menor de mecanismes de control que, si més no teòricament,
