sala, al mismo tiempo, con las mismas personas. Se trata, en realidad, de una única escena.
Sí; el equipo de desarrolladores de la consultora13 que fundé junto a mis socios, sumado a un equipo de personas muy creativas de la referida compañía de medicamentos, diseñamos un juego en el que cada grupo era un equipo del Mundial, que competía con otros pares de Latinoamérica, aprovechando todo el fervor y la euforia previa a dicho campeonato de fútbol, que vibraba en la mayoría de los corazones y conversaciones de los participantes en esas semanas.
La dinámica incluía algunos tiros al arco (penaltis) para sumar puntuación, pero, en general, más que jugar al deporte en sí, se trataba de crear una escenografía y un clima futbolísticos. El juego real fue una competencia entre los equipos para lograr los mejores resultados de la compañía a través de una simulación de negocios de última generación, un software diseñado especialmente para esta ocasión, en la que los equipos competían en un mismo mercado, para ver quién generaba más ventas, más rentabilidad, más satisfacción en los clientes.
Los colaboradores, ataviados con las camisetas futboleras de sus países de origen y entonando sus propios cánticos, en un salón especialmente decorado, alternaron tiros de penalti con el trabajo grupal para la toma de decisiones de negocios en computadoras; todo en un entorno animado por el juego del fútbol y su competencia máxima a nivel mundial en Brasil, que se jugaba pocas semanas después y que todos los participantes latinoamericanos vivían anticipadamente.
La evaluación de este grupo de visitadores médicos fue coincidente: se divirtieron jugando, pero sobre todo aprendieron como nunca antes acerca de los factores cruciales del negocio y sus interdependencias, así, compitiendo, cooperando, jugando… Destacaron que, sin darse cuenta ni proponérselo, aprendieron mucho más de su rol y del negocio que en la mayoría de las actividades de capacitación anteriores, más tradicionales, más aburridas. Es decir, se logró mantener y reforzar toda la diversión y alegría del encuentro, al tiempo que se generaba un aprendizaje importante sobre el negocio y sus retos principales.
He aquí solo un sencillo ejemplo, de cómo se pueden integrar –para generar resultados superiores– las tres características ya mencionadas:
Lo que las empresas buscan de sus colaboradores.
Lo que las personas buscan sentir en sus trabajos.
Lo que cualquiera experimenta cuando juega.
A estas alturas, algún escéptico o pesimista podría comentar:
«Así es fácil, en el entorno de Cancún, en un hotel de cinco estrellas, en pantalones cortos y distendidos… ¿Por qué no te vienes a mi oficina, cualquier día de final de mes, cuando mi equipo de ventas no está llegando a las metas, y me demuestras cuánto le puede divertir a mi gente ponerse a jugar…?».
Nunca falta alguien así…
En efecto hay desafíos mayores. Levantamos el guante…
Ya lo advertí: nada es mágico ni fácil; nadie tiene todas las respuestas. Aunque sí podemos afirmar con certeza que somos muchos los que estamos explorando, experimentando y descubriendo un mundo enorme de posibilidades nunca visto. Nosotros, como todas aquellas empresas que están incorporando lo lúdico en un proceso exploratorio y de descubrimiento, podemos dar numerosas evidencias –en constante aumento– sobre actividades muy tediosas o complejas que pueden transformarse radicalmente al incorporar una perspectiva lúdica. Por eso decimos que levantamos el guante…
El trabajo más tedioso en Microsoft
¿Puedes imaginar algo más tedioso que encontrar errores (bugs) en un software complejo como cualquiera de las versiones de Windows? Allá por el 2007, los gerentes de Microsoft se dieron cuenta de que una parte importante de sus empleados estaban muy orgullosos de trabajar en una de las empresas más valiosas e innovadoras del mercado, pero se sentían muy desmotivados cuando se les pedía que realizaran los necesarios tests para descubrir los numerosos errores de código de sus productos.
Una tarea muy aburrida a la que los colaboradores –todos ellos programadores altamente cualificados y preparados para desafíos mayores y más atractivos– prestaban poca atención. En la búsqueda de una solución a este significativo tema, los gerentes se embarcaron en crear un juego al que llamaron Code Review Game. La dinámica fue sumamente efectiva para comprometer a todo el grupo de trabajo en un juego competitivo de alcance mundial y resultados superiores.
Se dividió a los participantes en equipos con un capitán a cargo. Cada equipo debía elegir un código para atacar. Los distintos tipos de errores estaban valorados y tenían asignada una puntuación. De esta forma, cada equipo debía elegir su propia estrategia, que podía consistir en centrarse en buscar los errores más complejos (que daban más puntos) o enfocarse en los más simples, pero en mayores cantidades.
Así, de un día para otro, cientos de participantes de diferentes países y oficinas del mundo pasaron de una tarea aburrida, poco desafiante y de la que todos querían escapar, a una contienda, en la que el afán de ganar puntos y convertirse en el equipo ganador capturó la atención, el compromiso y el entusiasmo de los que debían acometer la tarea.
El objetivo era el mismo: encontrar los cientos y cientos de errores, pero agregando la pasión y el orgullo que movilizó en todos los implicados. De la noche a la mañana, los participantes buscaban, además de ganar puntos, demostrar su mayor capacidad y velocidad como equipo, como oficina, como país… respecto de sus pares, tan o más avezados que ellos, jugando, compitiendo, de manera divertida. Lo que yo llamo «Inteligencia Lúdica aplicada».
Los resultados fueron tan buenos que Microsoft decidió incorporar esta técnica de gamification en varios de sus lanzamientos futuros. Se trataba de lo mismo, pero se había dado vuelta al lenguaje y al clima: ya no se hablaba de la tarea más tediosa, se hablaba de desafío, de juego, de quién lograba los resultados de manera más rápida o mejor.
4 Nietzsche, F. (2007), Más allá del bien y del mal. Gradifco, Buenos Aires, Argentina, p. 94.
5 Quiero dar las gracias especialmente a mi querida amiga la doctora Mónica Mehaudi por haber contribuido de manera especial a pensar varias de las ideas contenidas en este libro. Más en particular, fue ella quien me hizo notar la cantidad importante de estudios que demuestran el papel de lo lúdico en el desarrollo del cerebro, en la inteligencia, la creatividad y la sociabilidad del ser humano.
6 Camerer, C. (2003). Behavioral game theory, Princeton University Press. Camerer, C (2013). «Cognitive hierarchy game theory, evidence from the lab, field and brain», conferencia. Jackson, L (2015). Video games and creativity, Green and Kaufman. Piaget, J (2007). El nacimiento de la inteligencia, Crítica, Barcelona, España. Redolar Ripoll, D. (2013). Neurociencia cognitiva, Panamericana. Spitz, R. (1990). Primer año de vida del niño, Fondo de Cultura Económica, México.
7 Nombre asignado por el naturalista sueco Carlos Linneo (1707-1778) en 1758, donde sapiens significa «sabio» o «capaz de conocer».
8 Homo faber alude al hombre como ser –por un lado– vinculado al mundo del trabajo y –por otro– que puede crear herramientas y transformar el mundo.
