obstante lo anterior, todavía hay quienes imaginan –con una mirada ciega, pero lamentablemente no tan infrecuente– que es posible que el comportamiento de las organizaciones se asemeje cada vez más a los relojes. Y también hay quienes se van al otro extremo y ven todo azaroso, como nubes que traen agua para nuestro molino o tormentas que terminarán destruyendo nuestros cultivos, sin mucha posibilidad de intervenir en el rumbo trazado e incierto.
Los que recorremos el mundo de las empresas y dirigimos nuestras organizaciones en estas épocas turbulentas sabemos que muchos relojes se transforman en nubes y muchas nubes se transforman en relojes.
Tenemos que aprender a gestionar nubes y relojes, certidumbre e incertidumbre, paradojas y tensiones, oportunidades y restricciones, con una actitud abierta, como aprendices permanentes, trabajando con otros, con creatividad, humildad y ganas de crear un mundo más justo y más sustentable. Lo que aquí denomino inteligencia y actitud lúdica.
Juegos finitos e infinitos: ¿en cuál jugamos?
El reconocido autor y speaker Simon Sinek retoma en su último libro, The Infinite Game12, un tema desarrollado hace más de veinte años por otro pensador, James Carse. Basándose en él, Sinek distingue entre juegos finitos e infinitos, y lleva este enfoque hasta sus últimas consecuencias, con interesantes y agudas reflexiones.
Así explica que, por un lado, tenemos el fútbol o el béisbol como juegos finitos, cuyas características son: reglas claras, jugadores definidos, acuerdos sobre los objetivos que lograr y sobre cómo se dilucida quién gana. Tienen un comienzo, un desarrollo y un final. Y por otro lado, tenemos los juegos infinitos, donde algunos jugadores están definidos y otros no, las reglas cambian, y «no hay un ganador», no tienen un final. En todo caso el objetivo es perpetuarse en el juego o permanecer jugando el mayor tiempo posible.
Entonces, para definir la estrategia lo primero es entender a qué juego jugamos. El problema es cuando uno juega a ganar en un juego infinito, pero desarrolla una estrategia de juego finito; más difícil aún, si tenemos contrincantes que no juegan a ganar, sino a perpetuarse, es decir, que su estrategia es la de juego infinito.
Sinek pregunta: en el juego de las relaciones personales, ¿cabe hablar de vencer a nuestra pareja o a un amigo? En el juego de los negocios, ¿es posible vencer de una vez y para siempre a nuestros competidores? Se trata de juegos infinitos, no tienen un final de partida y no hay un ganador definitivo.
La visión de juego finito está en las antípodas de nuestra realidad actual. Todo es relativo cuando jugamos juegos infinitos como los negocios. Sinek menciona el conocido ejemplo de Kodak: la dirección de esa compañía, a pesar de ser la empresa creadora de las máquinas de fotos digitales en la década de 1970, guardó ese invento en un cajón. Jugó una estrategia de juego finito de corto plazo, priorizando el resultado de su negocio en el que eran líderes cómodos (las películas de fotos), en vez de tener una mirada flexible, de juego infinito, en el que la prioridad debía ser perseverar en el juego, en el negocio de atesorar recuerdos, considerando los avances tecnológicos y preferencia de los usuarios: la foto digital. Así fue como cavaron su propia fosa y desaparecieron del juego.
Una evidencia que nadie veía. Einstein dixit: «A veces el camino más corto es una curva, no una recta»
Al considerar el hecho de que todo es relativo, no podemos dejar de mencionar al padre de la relatividad: Albert Einstein. Este extraordinario científico dio a conocer en 1915 su teoría de la relatividad general, anticipando un fenómeno –no comprobado experimentalmente hasta ese momento– derivado de su teoría.
Einstein señalaba que, en contra de lo que la evidencia hace suponer (y con las debidas «disculpas» a Euclides y a Newton), el camino más corto entre dos puntos no siempre es una recta, puede ser una curva. Afirmaba con convicción que los rayos de estrellas lejanas se curvan en su trayecto hacia la Tierra al pasar cerca del Sol por los efectos gravitatorios de este. Seguro de que sus ideas eran ciertas, manifiestaba que algún día se podría confirmar su teoría.
El 29 de mayo del 1919 se produjo un eclipse total y dos expediciones del Royal Greenwich Observatory de Inglaterra pudieron tomar fotografías en zonas cercanas al Ecuador, que permitieron confirmar la genial anticipación de Einstein. Cien años después (abril de 2019), otra foto, tomada por el Event Horizon Telescope13, confirmó otra predicción que se desprende de las teorías de Einstein: la existencia de agujeros negros en el universo, que ni él mismo pensó que podía ser real.
Muchos datos demuestran que los caminos lineales no siempre llevan al resultado buscado y que, por el contrario, permitirse explorar caminos más sinuosos o indirectos, más lúdicos, más basados en la creatividad y en la experimentación puede llevarnos más rápidamente a un resultado; no siempre cumplir con un plan y un objetivo a rajatabla, o tener claro y definido el mapa exacto sobre qué hacer, antes de hacer, es lo más adecuado.
A los rayos X y a la penicilina, entre otros muchos descubrimientos de la ciencia, se llegó por casualidad y por caminos indirectos. Aunque no cayeron del cielo: fueron el fruto de una mente y actitud atenta, abierta a la experimentación y a la sorpresa (actitudes lúdicas) de los científicos involucrados.
John Kay, autor del libro Obliquity14, muestra en su texto cómo, de manera paradojal y contra intuitiva, muchos resultados auspiciosos en los negocios, la política y los deportes se logran por caminos menos directos o evidentes, –lo que él denomina «caminos oblicuos»– y presenta numerosos ejemplos reales. En entornos complejos y cambiantes, –señala– los objetivos se alcanzan (y a veces se perfilan), por procesos de toma de riesgos y descubrimiento a partir de la experimentación.
Hace ya algunas décadas se miden cuáles son los mejores lugares para trabajar. Un estudio sobre el tema indica que para los diez años que van desde 1998 a 2008, las consideradas mejores compañías para trabajar lograron una apreciación del valor de la acción del 6.8 % contra el 1 % promedio de todas las compañías15. Un ejemplo de camino indirecto.
Navegar paradojas: el mayor desafío para los líderes hoy
Sigo a Dave Ulrich (¿quién no?) desde fines de los noventa, época en la que publicó su best seller Human Resource Champions. Desde ese momento ha sido siempre un referente y maestro, con una inagotable capacidad de crear nuevas ideas y enfoques, reflejados en varios libros posteriores. Imaginen la emoción que me invadió cuando hace unos seis años, The RBL Group –la consultora de Dave– decidió establecer una alianza con mi consultora, Business Skills, para desarrollar varios juegos de simulación basados en los enfoques de RBL, que se integran a varios programas para empresas globales de dicha compañía.
Trabajar con Dave y sus socios –Norm Smallwood y Ernesto Uscher– es una fuente de inspiración y desafío constante. En Business Skills, mis socios y yo estamos agradecidos por la oportunidad de contar con esta alianza y poder seguir consolidando la misma gracias a la recíproca contribución: RBL desde sus enfoques innovadores y nosotros desde nuestra capacidad de construir simuladores potentes basados en dichos enfoques.
En su último libro, Victory Through Organization, Dave califica la competencia navegador de paradojas como «central» para enfrentar los nuevos desafíos de las empresas. Señala Dave que no se trata de resolver una paradoja, sino de encontrar cómo navegarla. El mundo complejo e incierto en que vivimos nos desafía día a día con paradojas, es decir, con fuerzas que se oponen y se complementan a la vez y que no pueden sobrevivir sin esa contradicción e integración.
El trabajo y el descanso son acciones opuestas: o se trabaja o se descansa. Al mismo tiempo, si no se descansa, difícilmente se puede trabajar; y una vez se ha descansado, lo más probable es que se quiera volver al trabajo. Lo mismo nos ocurre cuando sentimos la necesidad contradictoria de estar solos y de estar con otros. Hay momentos en que nos invade la necesidad imperiosa de estar solos y otros en
