estrategia con el plan y seguir el plan a rajatabla. La estrategia juega un rol importantísimo para dar un horizonte de sentido siempre que sea flexible y esté abierta a incorporar lo nuevo, lo que nos devuelve el entorno, lo que no pudimos prever. Se trata de un juego dinámico, de un mapa inconcluso que se va diseñando sobre la marcha, con la experiencia. «Se hace camino al andar», diría el poeta Antonio Machado.
Metafóricamente, yo relaciono la estrategia con lo lúdico (por ser flexible y estar abierta a lo nuevo, al aprendizaje, a la improvisación y a la innovación), mientras que –tradicionalmente– un plan se asocia con algo rígido, cerrado, que debe mantenerse y respetarse. En tanto que la estrategia busca abrir la mirada, lo nuevo; pretende el cambio o responder o anticiparse al mismo, el plan busca cerrar, achicar la visión, focalizarse en acometer lo que se definió, en cumplir los objetivos, en llevar a cabo eficientemente lo que sabíamos –o nos dijeron– que teníamos que hacer.
¿Estamos diciendo entonces que no hay que planificar o que los planes no sirven?
No. No se trata de no planificar ni de caer en un mundo de improvisación total. Se trata de entender que, en un entorno complejo y cambiante, lo importante es romper con la rigidez de los planes y objetivos; consiste en generar un diálogo vivo y permanente entre un pensamiento estratégico (lúdico) y lo que ejecutamos como plan (más rígido) cuando las circunstancias así lo demandan. Situación cada vez más frecuente.
Hacia mediados de los setenta, Tom Peters inició su carrera como consultor en McKinsey. Cuarenta años más tarde, después de varios best sellers y de convertirse en un referente destacado, la citada compañía le hizo una entrevista en la que le empezaba preguntando qué faltaba en las discusiones sobre el management.
Él respondió que lo que faltaba era la afirmación «No lo sé». Este lúcido y prolífico pensador agregaba: «Mi hipótesis es que nadie tiene la clave sobre lo que está haciendo y por lo tanto es mejor probar, testear cosas nuevas a un ritmo vertiginoso […] experimentar sin pausa […]»3.
En esa misma entrevista, Peters recordaba a los autores que afirman que una de las dificultades más grandes del ser humano es «la incapacidad de entender la función exponencial». Es decir, no solo enfrentar el cambio, sino la aceleración progresiva de los cambios que nos acompañan día a día.
Hablar de «planeamiento estratégico» ¡es una contradicción!
Precisamente por ello, Peter Drucker insiste en que la estrategia, en entornos volátiles, debe ser pensada como hipótesis4; hipótesis que debe ser verificada y repensada. Autores como Gary Hamel5 definen el planeamiento estratégico como un oxímoron (términos opuestos que originan un nuevo sentido), y Henry Mintzberg señala que la estrategia es siempre emergente6, en el sentido de que combina lo planificado con lo no planificado o emergente.
La cuestión entonces es: ¿quién manda, quién conduce lo que hacemos? Hay muchas historias en las que aparece un maestro y un emisario, donde el segundo usurpa el lugar del primero. Aquí pasa algo parecido. La estrategia debería mandar y el plan –el emisario– acatar.
Lo que quiero pensar con ustedes es: ¿en cuántos negocios ocurre que el plan, el cumplimiento de las metas, se apodera del lugar de la estrategia y se impone como tirano implacable de todo lo que hacemos? ¿Qué observan en sus organizaciones? ¿Cuántas veces sucede que los planes terminan anulando o aplastando el pensamiento crítico, abierto y flexible (lúdico) que debe caracterizar a la reflexión estratégica si queremos sobrevivir en un entorno cada vez más incierto y cambiante?
Los planes, los objetivos, así como la consistencia a la hora de mantener una cierta dirección, son importantes para la ejecución, pero no pueden ser los que manden. Desde la Inteligencia Lúdica, la estrategia debe anticiparse y responder a los cambios del mercado; ha de funcionar como hipótesis u horizonte de sentido, estar abierta al cambio y al aprendizaje, ser algo vivo y en construcción que mantenga su dominio sobre los planes, y que promueva en los mismos los ajustes que sean necesarios.
Hoy más que nunca, las empresas y cada uno de nosotros, los protagonistas, desde un cierto horizonte de sentido predefinido, tenemos que adoptar una actitud lúdica, abierta, sensible a las señales que nos muestran oportunidades y restricciones no previstas con anticipación, para poder detectarlas. Todo ello con el fin de incorporar los cambios que se vayan necesitando para mantenerse en el juego infinito de los negocios y avanzar hacia el horizonte trazado.
Un horizonte que, en el lenguaje poético de Eduardo Galeano, se va alejando, cada vez que tratamos de alcanzarlo,7 porque justamente se trata de un juego infinito.
«¿Quién es el CEO de Internet?»
En un reciente artículo8 en LinkedIn, Ernesto Gore, un reconocido experto en organizaciones y cambio, autor de varios libros muy interesantes e incisivos, se pregunta:
«¿Cuánto se parece el management de las nuevas organizaciones –como Internet, por ejemplo–, a aquel que se forjó en nuestro ayer?
¿Quién es el CEO de Internet? ¿Dónde están sus oficinas centrales? ¿Quién es el Mago de las Finanzas que consiguió que la organización más poderosa de nuestra época resultara gratis para los usuarios? ¿Cómo fue que esos mocosos melenudos que trabajaban en un garaje hayan construido, sin invertir un peso, las corporaciones más ricas y exitosas del mundo?».
Ernesto señala que «el motor» de este nuevo management «no está en la obediencia sino en el significado», señalando que hoy «la gerencia se parece menos a una tarea de puro control y más a una de exploración, prueba, ensayo y error». Agrega que «lo más importante entre lo que hacemos» está ocurriendo «por primera vez» y que, por lo tanto, «aprender, hacer e innovar se dan en forma conjunta»9.
Justamente, estimado lector, aprender-hacer-innovar en forma conjunta es lo que ocurre en los entornos lúdicos. Si alguna duda te cabe, mira a los niños cuando juegan, obsérvate a ti mismo en aquellas situaciones en que despliegas una actitud lúdica.
Si revisamos cómo nacieron Internet, Wikipedia y la mayoría de las startups que hoy son admiradas y valiosas, íconos de esta nueva era, confirmaremos que su gestación y crecimiento tuvieron que ver más que con planes premeditados, rígidos y absolutos, con lo que aquí se denomina inteligencia y actitud lúdica: con partir de una idea y terminar siendo exitoso, quizá con un producto o servicio radicalmente diferente del pensado en un comienzo; con equipos que se formaron gracias a la amistad, la confianza y las ganas de hacer algo nuevo, de manera divertida; unidos por el esbozo de un producto o servicio inicial, que hubo que construir y al que hubo que dar forma.
Equipos abiertos a la prueba, al error, al riesgo, a jugar con «ideas locas», y a poner más foco en la implementación y experimentación de ideas desde el comienzo, que a un producto totalmente definido o a un objetivo cerrado y acotado (como el retorno de la inversión)10. Una filosofía que hoy está de moda bajo la denominación de prácticas ágiles.
Organizaciones más parecidas a nubes que a relojes
El filósofo Karl Popper dictó una conferencia en 196511, titulada «Sobre nubes y relojes», que ha pasado a la historia como una excelente metáfora sobre cuánto de lo que ocurre está predeterminado y se puede predecir o no.
¿Quién puede estar en desacuerdo con la idea de que sería bueno que nuestras organizaciones funcionaran como relojes, sabiendo lo que ocurrirá en el minuto siguiente? De hecho, y por suerte, son varios los aspectos de nuestras vidas, como personas y como organizaciones, que, en cierta medida, son previsibles.
¿Quién pondría en duda que hoy las organizaciones, los negocios y sus entornos se parecen más a nubes, cuyos movimientos y comportamientos dependen más del azar y de una combinación de factores que hacen imposible predecir su comportamiento? En este
