die Generation ist, die am intensivsten vernetzt ist, die von überall alles tun könnte, wünschen sich die ZlerInnen wieder eine klare Trennung zwischen Job und Privatleben. Der nine-to-five Job erlebt eine Renaissance in der Arbeitswelt.
Zwischen 2000 und 2010 Geborene gehören der ersten echten Digital-Native-Generation an. Von Geburt an hatte diese Generation viel Kontakt mit smarten Technologien. Die Generation Z ist stark international vernetzt und hat damit einen frühen und komplexen Zugang zu globalen Themen, was sie nicht selten zu Weltverbesserern macht. Im Kontext von Arbeit gibt es bisher wenige Erhebungen, wie die Generation ticken könnte, da die ersten Generationsmitglieder gerade erst auf den Arbeitsmarkt eintreten. Allerdings lassen erste Beobachtungen darauf schließen, dass die Generation Z konservativer zu sein scheint als die vorangegangene Generation. Sie leben ihre Selbstverwirklichung weniger im Kontext Arbeit als in der Freizeit aus. Daher werden hier offenbar wieder klarere Grenzen zwischen Freizeit und Arbeit gezogen.
Und dann sind da noch zwei weitere Generationen auf dem Arbeitsmarkt: die Babyboomer und die Generation X. Und besonders die Babyboomer unterscheiden sich in ihren Bedürfnissen stark von den nachfolgenden Generationen, insbesondere der Generation Y. Während Letztere die Selbstverwirklichung und Erfüllung in der Arbeitstätigkeit suchen, stehen für die Babyboomer vor allem finanzielle Beweggründe im Fokus.
Als Babyboomer bezeichnet man die Generation der geburtenstarken Jahrgänge nach dem zweiten Weltkrieg. In Deutschland tragen die zwischen 1959 und 1966 Geborenen diesen Namen. Die Generation wird oftmals auch als Wohlstandsgeneration bezeichnet. Die Arbeit steht bei ihnen im Mittelpunkt des Lebens. Der berufliche Aufstieg war/ist das Hauptziel der Babyboomer. Diese Generation legt Wert auf Verlässlichkeit und hält oftmals an gewachsenen Strukturen fest. Die meisten der Babyboomer treten bald ins Rentenalter ein.
Die Generation X hingegen sind all diejenigen, die etwa zwischen 1966 und 1980 geboren sind. Auch sie sehen im beruflichen Aufstieg ihr Hauptziel. Gleichzeitig legen sie jedoch im Gegensatz zu den Babyboomern bereits mehr Wert auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Sie sehen Arbeit nicht als zentralen Bestandteil ihres Lebens, sondern arbeiten, um ihre Konsumbedürfnisse befriedigen zu können.
Alle aktuell auf dem Arbeitsmarkt vertretenen Generationen bringen bestimmte typische Verhaltensweisen und Ansprüche an den Arbeitsplatz mit. Gleichzeitig sind alle MitarbeiterInnen Individuen, die ganz eigene Bedürfnisse abseits von typischen Generationsmerkmalen haben. Wichtig ist es jedoch, auf die Generationenbesonderheiten einzugehen. Und das ist eben überhaupt nicht leicht und wird häufig vernachlässigt. Viele Unternehmen richten sich noch heute an den Bedürfnissen der Babyboomer aus, obwohl diese innerhalb der nächsten Jahre das Renteneintrittsalter erreichen.
So reagierte die Arbeitswelt beispielsweise viel zu spät auf die Bedürfnisse der Generation Y. Viele YlerInnen traten motiviert in den Arbeitsmarkt ein. Einige von ihnen waren jedoch schnell enttäuscht von dem, was sie dort mitunter erwartete: alte Strukturen, geringe Flexibilität, schlechte Work-Life-Balance. Erst seit wenigen Jahren scheint sich etwas zu tun: Mittlerweile passen sich immer mehr ArbeitgeberInnen den Bedürfnissen der Generation Y an. Doch damit ist die Arbeit nicht getan. Aus Fehlern sollten immer Lehren entstehen. Meint: Spätestens »gestern« war der richtige Zeitpunkt, sich mit den Wünschen der Generation Z auseinanderzusetzen. Denn wie bereits erwähnt sind die »ZlerInnen« noch einmal anders geartet als die Generation vor ihnen.
Sie merken, ArbeitgeberInnen stehen bei der Implementierung von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen vor sehr vielseitigen Herausforderungen. Schließlich müssen sie sich sowohl ein Wissen über die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen aneignen, gleichzeitig aber auch auf die Individuen im Betrieb eingehen. Doch an diesem Aufwand führt leider kein Weg vorbei. Nur wenn Sie Ihre MitarbeiterInnen kennenlernen, werden Sie die besten und lohnenswertesten Maßnahmen finden. Reagieren Sie frühzeitig – verbessern Sie das Bedürfnismanagement in Ihrem Unternehmen, halten Sie nach, was gewünscht wird, und setzen Sie es um.
Wie das alles gehen soll? Das wissen Sie am Ende dieses Buches.
Die Qualität der Mitarbeiterbindung
Studien zeigen, dass maximal ein Fünftel der MitarbeiterInnen in Unternehmen hochengagiert sind. Ihnen gegenüber stehen rund 70 Prozent gering verbundene, Dienst nach Vorschrift leistende MitarbeiterInnen sowie ein Sechstel MitarbeiterInnen, die bereits innerlich gekündigt haben. Letztere sind die »unangenehmen« KollegInnen, die so frustriert über ihren Job sind, dass sie andere MitarbeiterInnen mobben, hohe Fehlzeiten haben und schon bald tatsächlich kündigen werden. Diese MitarbeiterInnen lassen dann nicht selten eine Menge verbrannte Erde zurück und sind überdies mitverantwortlich für die 70 Prozent der oben genannten MitarbeiterInnen, die ebenfalls ein eher geringes Engagement aufweisen.1
Aber was ist der Hauptgrund für die Frustration am Arbeitsplatz und die deklarierte Lustlosigkeit, die so viele MitarbeiterInnen verspüren? Als Hauptproblem begegnet uns in der Praxis immer wieder Unzufriedenheit mit dem Management. MitarbeiterInnen haben häufig das Gefühl, dass sich die Führung zu wenig für sie und ihre Arbeit interessiert. Und je weniger Aufmerksamkeit, Interesse und Wertschätzung MitarbeiterInnen erfahren, desto geringer ist ihre emotionale Bindung an das Unternehmen.
Die volkswirtschaflichen Kosten, die durch unzufriedene MitarbeiterInnen entstehen, durch sogenannte »innere Kündigungen«, belaufen sich auf erschütternde 105 bis 122 Milliarden Euro!2
Ganz klar also, dass Maßnahmen zur verbesserten Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung am Arbeitsplatz sinnvoll sind. Eine höhere Zufriedenheit bedeutet höhere Motivation, bedeutet höheres Engagement, bedeutet höhere Produktivität, bedeutet bessere Wirtschaftlichkeit. Wer sich um die Zufriedenheit seiner ArbeitnehmerInnen kümmert, wer dafür sorgt, dass sie sich zufrieden und »pudelwohl« fühlen, darf sich also über eine erhöhte Produktivität bei der Arbeit freuen.3
Produktivität kann viele Bedeutungen haben – auch rein technische. In diesem speziellen Fall ist mit »hoher Produktivität« gemeint, dass die Arbeitsleistung von MitarbeiterInnen im Kontext von Zeit und Qualität hoch ist.
Das Ziel sämtlicher Bindungsmaßnahmen sollte vor allem die sogenannte Verbundenheit, nicht die Gebundenheit sein. Man spricht zwar von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen – strenggenommen müsste der Begriff jedoch Mitarbeiterverbundenheitsmaßnahmen lauten. Denn das eigentliche Ziel hinter sämtlichen Bindungsbemühungen ist, dass sich die MitarbeiterInnen verbunden mit dem Unternehmen fühlen, dass sie also eine freiwillige und emotional geprägte Beziehung mit dem/der ArbeitgeberIn eingehen. Bei der Gebundenheits-Beziehung zwischen ArbeitgeberIn und ArbeitnehmerIn hingegen entscheiden rechtliche, finanzielle oder andere »Zwänge« über den Verbleib der MitarbeiterInnen im Unternehmen. Solche Beziehungen entstehen also, wenn MitarbeiterInnen keine andere Wahl haben, als im Unternehmen zu verbleiben. Das Ziel sämtlicher Bindungsmaßnahmen, die wir Ihnen vorstellen, ist es, die Verbundenheit-Beziehung zu stärken.
