aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten und 82 Prozent aller Auszubildenden!2
| Kategorie | Mitarbeiteranzahl |
|---|---|
| Kleinstunternehmen | < 10 |
| Kleine Unternehmen | < 50 |
| Mittlere Unternehmen | < 500 |
Tab. 1: Unternehmensgrößen im Vergleich, eigene Darstellung nach IfM Bonn 2016
Besonders typisch für KMU ist es, dass EigentümerInnen eines kleineren Unternehmens oft bei Weitem mehr Entscheidungen in Eigenregie treffen und auch persönlich mehr Verantwortung tragen als in großen Unternehmen. Hier werden etwaige Verpflichtungen oftmals auf mehreren Schultern verteilt.3 Zudem gelten kleinere Unternehmen als tendenziell risikoscheuer, es wird weniger ausprobiert, mehr an Bewährtem festgehalten.4 GeschäftsführerInnen eines KMU sind oft stark am operativen Geschäft beteiligt und agieren weniger strategisch. Folglich hat er oder sie in persona nur wenig Kapazitäten oder Ressourcen, Fragen der externen oder internen Kommunikation und Mitarbeiterführung neu und/oder anders zu denken, geschweige denn zu hinterfragen. Aber, gute Nachrichten, Sie lesen dieses Buch: Bald wird sich das in Ihrem Unternehmen also ändern!
Wir fassen mal zusammen: Die Größe von kleinen Unternehmen ist Fluch und Segen zugleich. Die Möglichkeiten, aufgrund kürzerer Wege und schlankerer Prozesse schneller Veränderungen implementieren und in den direkten Austausch mit jeder/m einzelnen MitarbeiterIn gehen zu können, sind nur zwei der vielen Vorzüge eher kleiner Unternehmen.
Gleichzeitig sind Budgets oftmals stark limitiert, was die Umsetzung etwaiger (kostspieliger) Maßnahmen erschwert. Denn die meisten kleinen Unternehmen verfügen nicht nur faktisch über weniger Geld, sondern auch rein prozentual. Die Pro-Mitarbeiter-Investitionsgrenze liegt also deutlich tiefer als bei größeren Unternehmen. Selbst wenn also ein Bewusstsein über die eigenen Defizite hinsichtlich der Unternehmensattraktivität vorhanden ist, ist es nahezu unmöglich, die nach außen kommunizierte Arbeitgeberattraktivität großer Konzerne zu überbieten oder zumindest zu treffen.
In diesem Fall ist damit der maximale finanzielle Betrag gemeint, den ein/e ArbeitgeberIn in jeden/e einzelne/n MitarbeiterIn investieren kann oder möchte.
Aber warum eigentlich nicht? Na ja, ganz einfach: Große Konzerne sind nicht klüger oder waghalsiger – sie haben einfach die nötigen Moneten, um kräftig in den Spaßfaktor der Mitarbeiter zu investieren. Sie engagieren Dienstleister, die Hilfestellung in Sachen Mitarbeiterbindungsmaßnahmen leisten.
Die Erfahrung lehrt uns allerdings, dass Geld allein, wie so häufig im Leben, nicht glücklich macht. Zielgerichtet und passend muss die Maßnahme sein! In der Praxis lässt sich jedoch Folgendes beobachten: Viele große Unternehmen »füttern« ihre MitarbeiterInnen immer wieder mit teuren Benefits, ohne vorab zu wissen, inwiefern diese dann zur allgemeinen Zufriedenheit beitragen.
Wir möchten an dieser Stelle nicht behaupten, dass kostspielige Benefits, wie Firmenwagen, Altersvorsorgeangebote oder Sportsubventionen nicht zur Zufriedenheit beitragen (können) oder, dass sie gar unnötig seien. Das Gegenteil ist der Fall. Allerdings sollten gerade solche teuren Benefits nur dann eingesetzt werden, wenn der Rest stimmt. Meint: Gibt es in einem Unternehmen keine Feedbackkultur, mangelt es einem Unternehmen an gemeinsamen Werten oder Ritualen, lautet die Lösung nicht, jedem einen Firmenwagen anzubieten. Hier ist ein behutsamer Aufbau nachhaltiger Mitarbeiterbindung entscheidend. Wir geben zu: Großkonzerne haben hier einen Vorteil, denn größere Budgets ermöglichen einen breiteren Handlungsspielraum und erlauben auch mehr Fehler. Das ist aber kein Grund zum Trübsal blasen. Das bedeutet »nur«, dass für kleinere und mittlere Unternehmen die Passgenauigkeit der Maßnahmen umso wichtiger ist. Hier sollte eben jeder Euro richtig eingesetzt werden.
Um genau das zu erreichen, ist der Schlüssel zum Erfolg die Kommunikation. Man kann sagen, dass für die Beziehung zwischen ArbeitgeberIn und ArbeitnehmerIn, aber auch zwischen KollegInnen dieselben Regeln gelten, wie in einer Paar-Beziehung. Klar, diese Beziehungen sind im Normalfall weniger privat und auch weniger intim. Dennoch gilt wie in jeder privaten Beziehung auch: Das Einzige, das auf Dauer helfen kann, ist reden! Gegenseitiges Verständnis und ein intensiver, ehrlicher Austausch auf Augenhöhe sind essenziell, um eine Beziehung zu verbessern und nachhaltig zu stärken. Beruflich wie privat.
Und jetzt aufgepasst! Genau hier liegt der Vorteil für kleinere Unternehmen. Gerade kleine und mittlere Unternehmen haben häufig viel schneller die Möglichkeiten, die interne Dialogkultur zu verbessern, indem zielführendes Bedürfnismanagement forciert wird. Sie verfügen generell über schlankere und schnellere Prozesse, über kleinere Teams und Belegschaften und über TeamleiterInnen, die mehr Entscheidungsfreiheiten haben. Auch für die/den ArbeitgeberIn selbst ist es somit einfacher, MitarbeiterInnen tatsächlich kennenzulernen. Angestellte in kleineren Unternehmen sind häufig glücklicher. Kurze Kommunikations- und Entscheidungswege tragen dazu bei, dass MitarbeiterInnen sich vor allem in Familienunternehmen und kleineren Unternehmen wohlfühlen und dort häufiger gerne arbeiten.5 »Na, dann ist ja alles gut, ich geh das Buch umtauschen«, denken Sie jetzt? Halt, Stopp! Abgesehen davon, dass uns das persönlich enttäuschen würde, ist jetzt der falsche Zeitpunkt, die guten Vorsätze, die Mitarbeiterbindung in Ihrem Unternehmen zu verbessern, über Bord zu werfen.
Die Zahlen sprechen zwar für Sie, aber so einfach ist es nicht. Gerade junge MitarbeiterInnen neigen, wie bereits erwähnt, zu einer hohen Wechselbereitschaft. Es gilt, diese gut ausgebildeten jungen Menschen zu halten. Aber Vorsicht ist die Mutter der Porzellankiste, denn: Kommunikation ist kein Selbstläufer. Zwar sind die kurzen Kommunikationswege in kleinen Unternehmen auch der Grund für die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen, sie müssen aber auch richtig und zielführend genutzt werden.
Im Folgenden möchten wir Ihnen anhand zweier Beispiele das Problemfeld praktisch erläutern. Ähnlichkeiten mit tatsächlichen Namen von Betrieben sind rein zufällig und haben keinen besonderen Grund.
Der mittelständische Handwerksbetrieb »Maier-Ludwig Dremel GmbH« (60 Mitarbeiter) schaut auf 150 Jahre Firmengeschichte zurück. Der Betrieb ist inhabergeführt, 70 Prozent der Belegschaft sind männliche Handwerker, über 45 Jahre alt und häufig schon seit vielen Jahren im Unternehmen. Fünf Prozent der MitarbeiterInnen arbeiten in der Verwaltung, kümmern sich also um Personal, Buchhaltung und Co. Die restlichen 25 Prozent sind junge HandwerkerInnen unter 30 Jahren, teils sogar viel jünger und in Ausbildung. Die Herausforderung? Die Kluft zwischen den 70 und den 25 Prozent zu schließen. Doch was ist damit gemeint? In vielen Betrieben herrscht eine hohe Fluktuation innerhalb der jüngeren Belegschaft. Das Problem mit der jungen Generation im Betrieb: Hier fehlt es, laut Aussage der Geschäftsführung, an Motivation und Pflichtbewusstsein. Gleichzeitig sind die älteren HandwerkerInnen auf Unterstützung durch junge KollegInnen angewiesen. Das Unternehmen selbst profitiert letztlich von einer guten Zusammenarbeit innerhalb der generationenübergreifenden Teams sowie von der dadurch stattfindenden Wissensweitergabe der älteren KollegInnen an die jüngeren. Jede/r kündigende MitarbeiterIn hingegen, zumeist eben die jüngeren, nimmt hingegen bisher erlerntes Wissen wieder mit. Die Wissensvermittlung startet also bei jeder/m neuen MitarbeiterIn bei null. Sie werden uns zustimmen, dass das pure Zeit- und Geldverschwendung ist, ständig neue Leute einzuarbeiten,
