Kapitel, Die Parameter der virtuellen Distanz).
Die überwiegend Remote‐Arbeitenden belegten klar den ersten Rang (beste Leistung) in allen Kategorien bis auf das Mitarbeiterengagement, und selbst hier waren sie die Zweitbesten. Sie verwiesen diejenigen, die überwiegend im Büro arbeiteten, in den anderen Kategorien auf Platz zwei. Und diejenigen in der Mitte landeten auf Platz drei oder vier.
| %der Remote‐Arbeitszeit | OCB/Altruistisches Verhalten 1 = Beste 4 = Schlechteste | Lernen 1 = Beste 4 = Schlechteste | Mitarbeiterengagement 1 = Beste 4 = Schlechteste | Innovation 1 = Beste 40 Schlechteste |
|---|---|---|---|---|
| Weniger als 20% (Weniger Remote) | 2 | 2 | 1 | 2 |
| 21%–50% | 3 | Gleicher Wert 3 | 4 | 4 |
| 51%–75% | 4 | Gleicher Wert 3 | 3 | 3 |
| Mehr als 75% (Mehr Remote) | 1 | 1 | 2 | 1 |
Tabelle E.5: Leistungs‐Ranking als Funktion der Remote‐Arbeitszeit in Prozent
Eine aufschlussreiche Entdeckung.
Dass Remote‐Beschäftigte Spitzenplätze auf der Skala einnehmen, hat seinen Grund. Sie haben meistens Zugriff auf konkrete Ressourcen, die ortsunabhängiges Arbeiten bestmöglich unterstützen. Diese werden entweder vom Unternehmen in Form eines formalen Trainings oder über inoffizielle Kanäle bereitgestellt, beispielsweise von Employee Resource Groups (ERGs), die heute in vielen Ländern Einzug halten: von den Mitarbeitern organisierte und geführte Gruppen, die eine integrative Arbeitsatmosphäre fördern, Best Practices teilen, auf Online‐Hilfen und Webinare aufmerksam machen oder sich zum »Lunchen und Lernen« in der Cafeteria treffen, wo sie Informationsmaterial verteilen und Erfahrungen austauschen. ERGs sind gewöhnlich durch das gemeinsame Bestreben motiviert, denjenigen Kollegen zu helfen, die in Ermangelung einer einheitlichen, vom Unternehmen finanzierten Schulung mit der virtuellen Arbeitsweise zu kämpfen haben.
Fallbeispiel – Formales Training für Remote‐Mitarbeiter
Bei BIG BANK Co. entwickelte die Unternehmensführung ein Verfahren, das den schrittweisen Wechsel der Belegschaft ins Homeoffice erleichtern sollte. Diejenigen, die sich für diese Arbeitsform entschieden, erhielten eine ergonomisch gestaltete Ausstattung für ihren Arbeitsplatz und absolvierten ein straff organisiertes Trainingsprogramm, um bestmöglich standortverteilt zu arbeiten. Bei unserer Analyse stellen wir fest, dass viele Aspekte der virtuellen Distanz eine negative Auswirkung auf alle Gruppen hatten. Unterm Strich erbrachten die Remote‐Beschäftigten jedoch die besten Leistungen, trotz aller Hindernisse. Der Grund war die Überzeugung, dass sich das Unternehmen ernsthaft bemühte, Lösungen anzustreben, die sie bei ihrer Arbeit unterstützten. Es gab sichtbare Ressourcen, auf die sie zugreifen konnten, und strukturierte Systeme, um gegebenenfalls Hilfe zu erhalten. Obwohl ihnen die Herausforderungen der virtuellen Distanz bewusst waren, fühlten sie sich nicht »aufs Abstellgleis geschoben«.
Fallbeispiel – Inoffizielles Training für Remote‐Mitarbeiter
Bei einem anderen großen Klienten wurde von einer leitenden Mitarbeiterin ehrenamtlich eine ERG gegründet, um die Remote‐Arbeit voranzubringen. Ihre eigene berufliche Laufbahn hatte eine positive Wende genommen, als sich das Unternehmen mit ihrem Vorschlag einverstanden erklärte, von einem Standort aus zu arbeiten, der sich Tausende Kilometer von der Unternehmenszentrale entfernt befand. Sie schloss sich mit einer anderen Führungskraft zusammen, und gemeinsam boten sie einen inoffiziellen Beratungsdienst an, der Ressourcen für Remote‐Beschäftigte anbot. Obwohl es sich um eine Gruppe mit losen Strukturen und begrenzten Mitteln handelte, führte das leidenschaftliche Streben nach Flexibilität und exzellenter Arbeitsleistung zur Entwicklung eines hocheffektiven globalen Managementprogramms. Dennoch spürten alle, ähnlich wie im zuvor geschilderten Fall, den Stachel der virtuellen Distanz. Der Index der virtuellen Distanz führte ihnen schließlich vor Augen, warum sie trotz aller Bemühungen suboptimale Erfolge erzielten. Daraufhin entwickelten sie einen Aktionsplan, um die virtuelle Distanz zu verringern, und bereits wenige Wochen nach der Umsetzung verbesserte sich das Ausmaß der Zusammenarbeit und die Effektivität.
Machen Sie sich das Primäre Prinzip der virtuellen Distanz bewusst:
Jeder arbeitet heute bis zu einem gewissen Grad virtuell. Deshalb wirkt sich die virtuelle Distanz auf jeden aus, gleich wo auf der Welt.
Wenn wir uns das vor Augen halten, wird uns bewusst, dass wir Interessengemeinschaften bilden können, die anderen helfen, sich stärker verbunden und zugehörig zu fühlen, während wir gleichzeitig die Vorteile der Flexibilität im Berufs‐ und Privatleben nutzen. Diejenigen, die überwiegend stationär in der firmeneigenen Büroumgebung arbeiten, fühlen sich privilegiert, weil sie bei Bedarf engeren Kontakt zu den Kollegen halten können, indem sie sich beispielsweise an der Kaffeemaschine treffen, statt eine E‐Mail an die Person im Büro nebenan zu schicken. Sie haben außerdem das Gefühl, dass ihre Beförderungschancen größer sind, weil sie einen persönlicheren Zugang zu einflussreichen Managern in der Machtstruktur haben.
Wenn strukturelle Klarheit herrscht, in Kombination mit dem richtigen Ausmaß an formalem oder inoffiziellem Training, leuchtet es ein, dass die beruflichen Überflieger – die leistungsstarken Mitarbeiter – oft am einen oder am anderen Ende des Spektrums verortet sind, das heißt, überwiegend remote oder überwiegend am Bürostandort arbeiten.
Eine andere Möglichkeit, festzustellen, wie mehr oder weniger Remote‐Beschäftigte in den vier Kategorien Innovation, OCB ((Organizational Citizenship Behavior), Lernen und Mitarbeiterengagement abschneiden, ist die grafische Darstellung der Leistung.
Abbildung E.5 zeigt dieselben Daten wie in Abbildung E.4, jedoch aus einem anderen Blickwinkel. Auf diese Weise ist deutlich zu erkennen, dass diejenigen, die sich im Mittelfeld zwischen mehr oder weniger Remote‐Arbeit bewegen, weit schlechtere Ergebnisse erzielen als diejenigen, die sich an den beiden Seiten befinden. Anders ausgedrückt: diejenigen, die 25%–75% der Zeit remote arbeiten, erbringen weniger Leistungen als diejenigen an den beiden Seiten. Diese »Talsohle« bezeichnen wir als unscharfe Zone.
Abb. E.5: Die unscharfe Zone
Die unscharfe Zone
Die Arbeitsflexibilität ist hoch in der unscharfen Zone.
Doch es gibt keine klaren unterstützenden Strukturen oder Trainingsinitiativen, die auf diese leistungsschwächeren Gruppen
