gehört auch das Bedürfnis dazu, Mittel und Wege zu finden, die dazu beitragen, das Überleben der Menschheit zu sichern – ein Thema, das die Grenzen des Buches sprengen würde, aber den innersten Kern des »Wann« ihrer Lebenszeit beeinflusst. Wirtschaftsführer müssen sich mit der Tatsache auseinandersetzen, dass die Jugend eine Zukunft ins Auge fasst, die ein Auslöschen ihrer Nachkommen, wenn nicht gar ihrer eigenen Generation, mit sich bringen könnte.
Leider wird die HOME‐basierte Sicht auf »das Wann« unserer Lebenszeit, die nicht die Unterschiede, sondern die Ähnlichkeiten zwischen uns Menschen betont, von älteren Generationen oft vernachlässigt, weil ihnen beim Gedanken an die Jugend als Erstes die Fixierung auf ihre elektronischen Geräte in den Sinn kommt. Es gibt, wie bereits erwähnt, triftige Gründe, sich Sorgen über die soziale Isolation zu machen. Aber Führungskräfte, die einen genaueren Blick auf den Menschen werfen, der sich hinter den leuchtenden Bildschirmen verbirgt, erkennen, dass die Generation Y in besonders hohem Maß unter den Folgen der virtuellen Arbeit leidet, beispielsweise unter Depressionen, Ängsten und Unzufriedenheit mit ihrem Leben, auch ohne die oben beschriebenen fatalen Konsequenzen einzubeziehen.
Unsere Daten zeigen auch, dass Millennials größere Probleme mit »Fremdgruppen« haben, weil sich ihre Teams überwiegend aus Mitgliedern mit völlig unterschiedlicher Vorgeschichte zusammensetzen. In einer Arbeitswelt, in der zum ersten Mal in der Geschichte der Menschheit vier, wenn nicht sogar fünf Generation gleichzeitig zusammenarbeiten, ist das Gefühl von Zugehörigkeit bei den Millennials besonders schwach.
Die zugehörigkeitsbezogene virtuelle Distanz erzeugt insgesamt gesehen ein ausgeprägtes Siloverhalten. Doch wir haben festgestellt, dass dieses mangelnde Gefühl der Verbundenheit bei den Millennials auch andere Ursachen hat. Ein Beispiel ist die Gestaltung des Onboarding‐Prozesses. In vielen Unternehmen gibt es noch formale Eingliederungsprogramme, doch oft fehlt dabei die Fokussierung auf den Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen, sodass den frischgebackenen jungen Mitarbeitern Aufgaben zugewiesen werden, die vor allem darauf ausgerichtet sind, ihr technologisches Können zu nutzen. Bei dieser Vorgehensweise lässt man sich die potenziellen Vorteile entgehen, die zutage treten könnten, wenn man sie »ganzheitlich« in das Unternehmen integrieren würde. Unternehmen, die robustere Onboarding‐Prozesse eingeführt haben, sind eher imstande, Teams zu bilden, bei denen auch Neuzugänge in der Gruppe Gemeinschaftsgefühl entwickeln.
Das Modell der virtuellen Distanz deckt noch ein weiteres Problem auf: Die Generation Y macht übermäßig Gebrauch von einem einzigen Kommunikationsmodus, im Gegensatz zu einer vielfältigeren Mischung aus Telefonaten und anderen »Live«‐Kontaktmöglichkeiten. Das überrascht nicht. Doch in Verbindung mit dem Gefühl, Außenseiter zu sein, die nur wenige Erfahrungen mit anderen Generationen teilen, und den schwerwiegenden Defiziten, die mit der Affinitätsdistanz einhergehen, kann die Funktionsfähigkeit der Teams noch stärker beeinträchtigt werden.
Das äußert sich beispielweise auch im Fehlen gemeinsamer sozialer Aktivitäten im Kollegenkreis, verglichen mit anderen Generationen. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass die Millennials den Mitgliedern ihrer Teams mit mehr Misstrauen begegnen als jede andere Generation. Und Vertrauen hat grundlegende Auswirkungen auf alle anderen Einflussfaktoren.
In Abbildung E.7 sind die signifikanten Unterschiede zwischen den Generationen bei einer Reihe von Schlüsselindikatoren für die Leistung dargestellt.
Die Millennials hatten erheblich weniger Vertrauen als alle anderen Generationen. Diese Forschungsergebnisse sollten Arbeitgebern Anlass zur Sorge geben, denn mangelndes Vertrauen oder oft sogar ausgesprochenes Misstrauen verringert das altruistische Verhalten am Arbeitsplatz und das Mitarbeiterengagement.
Wie wir im 4. Kapitel sehen werden, hat unkontrollierte virtuelle Distanz erhebliche Auswirkungen auf das Vertrauen und führt zu hochproblematischen Einflüssen auf nahezu alle Verhaltensweisen, was sich schlussendlich in einem Abfall des Leistungsniveaus und des Wohlbefindens der Mitarbeiter niederschlägt. Die Tatsache, dass sich Millennials auf der persönlichen und beruflichen Ebene isolierter fühlen, sollte der Unternehmensführung signalisieren, dass Initiativen den Vorrang erhalten müssen, die Ursache‐Wirkung‐Beziehungen rund um dieses höchst wichtige Thema aufdecken. Ähnliche Vertrauensmuster der Millennials lassen sich auch in den Kategorien OCB und Mitarbeiterengagement erkennen.
Die gute Nachricht lautet: Die Verringerung der virtuellen Distanz verändert diese kausalen Beziehungen und das Vertrauensmuster der Millennials, wenn die Teams enger »zusammenrücken«.
Und was könnte nachhaltiger motivieren als unsere Ergebnisse bezüglich des Lernverhaltens? Millennials sind diejenigen, die sich am intensivsten in Organisationale Lernprozesse einbringen. Das mag man in Anbetracht unserer bisherigen Aussagen nicht vermuten. Doch trotz aller anderen Indikatoren sind sie bestrebt, ihren Horizont zu erweitern. Sie sind hochgradig motiviert, sich neue Fähigkeiten und Fertigkeiten anzueignen, Lektionen aus Teambesprechungen abzuleiten und sie auf andere Aufgaben ihres Teams zu übertragen. Das ist einer der Hauptgründe, warum Millennials auch dann zahlreiche fähigkeitsbasierte Kompetenzen entwickeln können, wenn sie sich auf der sozialen Ebene nicht nahestehen. Doch da sie häufiger abgeschottet arbeiten, sind sie eher geneigt, den Arbeitgeber zu wechseln. Im Zeitalter der digitalen Transformation konzentrieren sich Unternehmen daher stärker als jemals zuvor darauf, das langfristig erworbene institutionelle Wissen zu binden und in einen klaren Wettbewerbsvorteil zu verwandeln. Und in dieser Hinsicht stellen die Millennials die wichtigste Ressource dar.
Abb. E.7: Benchmark‐Daten der virtuellen Distanz und Unternehmensergebnisse im Generationenvergleich
Unternehmen, die auf ein robustes Kommunikationstraining, eine strukturierte Führungskräfteentwicklung sowie Arbeitsaufgaben achten, die Millennials eine aktive Rolle beim Teilen ihrer hart erarbeiteten Kenntnisse zuweisen, werden im Wettbewerb die Nase vorne haben.
Die Schwellengeneration
Wir sollten auch berücksichtigen, dass sich unsere jüngsten Arbeitskräfte Problemen gegenübersehen werden, mit denen keine Generation zuvor konfrontiert wurde. Diese Herausforderungen gehören, wie zuvor beschrieben, zu den größten, mit denen sich die Menschheit auseinandersetzen muss. Um ihnen dabei zu helfen, eine optimistischere Zukunftsvision zu verinnerlichen, gilt es dafür zu sorgen, dass sie sich enger verbunden fühlen und Kollegen mit weniger Argwohn begegnen. Deshalb müssen wir auch hier den Blick darauf richten, was die Generationen eint, und nicht, was sie trennt. Um dieses anspruchsvolle Ziel zu erreichen, können wir die übliche Klassifizierung der Generationen in einen neuen Zusammenhang setzen und uns als eine Generation betrachten, die wir »Schwellengeneration« nennen.
Die Schwellengeneration umfasst diejenigen Personen, die vor Mitte der 1990er Jahre geboren wurden, eine Gruppe, die alle herkömmlich definierten Generationen auf dem heutigen Arbeitsmarkt repräsentiert. Sie ist die letzte Generation auf unserem Planeten, die den Unterschied zwischen einem Leben mit und ohne digitale Technologie kennt. Wir haben eine Sichtweise wie keine andere Generation vor oder nach uns, weil wir aufgrund unserer unmittelbaren Erfahrungen erkennen, was getan werden muss, um unsere Menschlichkeit zu fördern, während wir gleichzeitig nach Wegen suchen, die beste Hebelwirkung mit einem Werkzeug namens Technologie zu erzielen.
Die Verantwortung, die der Schwellengeneration zukommt, ist absolut unerlässlich für die »Zukunft von allem«. Bei Gesprächen aus dieser Warte, die wir mit Angehörigen aller Generationen geführt haben, Millennials eingeschlossen, schienen sich die meisten auf Anhieb mit diesem gemeinsamen Ziel identifizieren zu können, einem Ziel, das über die Eigeninteressen
