Die Macht der virtuellen Distanz. Karen Sobel Lojeski

       »Ich leite eine Abteilung mit zehn langjährigen Mitarbeitern, die für die Vermarktungsstrategien und Preisstellungen in einem unserer Produktbereiche zuständig ist.«

       »Wir haben gerade in ein Produktivitätszentrum in Singapur investiert, das sich in der Aufbauphase befindet. Dort werden sowohl die externen als auch die firmeninternen Kunden geschult. Infolge der Kompetenzsteigerung erwarten wir ein Wachstum der Geschäftstätigkeit um jährlich 20%.«

       »Ich bin für die Service‐Entwicklung auf freien Märkten verantwortlich. Ich habe sechs Gebietsleiter, die kreuz und quer durch die Welt reisen, um ihre Märkte zu besuchen. Zwischen zehn und zweiundzwanzig Mitarbeiter sind vor Ort stationiert. Meine Aufgabe besteht darin, eine professionelle After‐Sales‐Organisation aus dem Boden zu stampfen oder die vorhandenen Strukturen weiterzuentwickeln.«

       »Ich arbeite bei mehreren Projekten mit verschiedenen Abteilungen der Unternehmenszentrale und eines lokalen Geschäftsbereichs mit. Manchmal werden auch Partnerfirmen einbezogen. Bei vielen Projekten geht es um Pre‐Sales‐Maßnahmen und eine der Aufgaben besteht darin, wertbasierte Angebote oder kommerziell nutzbare Projektideen zusammenzustellen.«

       »Meine Abteilung ist mit der Entwicklung und Lieferung eines Produktionssystems für Forschungs‐ und Entwicklungsabteilungen in anderen Ländern befasst.«

       »Mein Arbeitsbereich erstellt Balanced Scorecards für die Messung, Dokumentation und Steuerung von Aktivitäten globaler Unternehmen. Wir müssen die Beiträge von lokalen Unternehmensführungen aus aller Welt einbeziehen.«

       »Bei uns geht es um die Verlagerung der gesamten Produktion von Europa nach Asien. Das ist ein riesiges globales Projekt mit mehr als dreißig Teammitgliedern. Ich habe entschieden, mich auf einen Teilbereich des Projekts zu fokussieren, der die Veränderungen meiner eigenen Organisation in meinem Produktionsbereich betrifft. Selbst hier ist die virtuelle Distanz groß.«

       »Ich leite den Bereich Lab Technology. Wir entwickeln und implementieren hochpreisige Prüfeinrichtungen für Forschungs‐ und Entwicklungsabteilungen in aller Welt. Ich bin für 93 Mitarbeiter und sieben Manager innerhalb der Organisation zuständig. Zu den Hauptaufgaben der verschiedenen Gruppen gehören unter anderem: Projektmanagement‐Office (PMO), mechanisches und Softwaredesign, Elektrodesign und Automatisierung, Messtechnologie, Kalibrierung sowie Koordinierung der F&E‐Immobilien einschließlich Datenschutz, Betriebssicherheit und Umwelt. Die F&E‐Organisation ist in verschiedene Sektoren unterteilt: Powertrain, Truck und Car Chassis und Vehicle Definition. Lab Technology liefert, was die Forschungs‐ und Entwicklungssektoren benötigen, um ihre Arbeit zu verrichten.«

       »Wir bauen Kollaborationsnetzwerke zwischen unseren Support‐Funktionen und der F&E‐Organisation auf, die Niederlassungen an ca. neun weltweiten Standorten errichten wird.«

       »Wir entwickeln ein konzeptionelles und praktisches Rahmenwerk für die Entwicklung von Fach‐ und Führungskräften in unserer Unternehmensgruppe. Ich bin der Area VP, und mein Team ist für acht Unternehmenseinheiten zuständig. Wir entwickeln vielseitig einsetzbare Trainings und Tools. Aus historischer Sicht waren wir auf der lokalen Ebene immer sehr unabhängig. Die Vorstandsetage beginnt inzwischen die Notwendigkeit zu erkennen, uns besser in die übergeordnete Organisation zu integrieren. Dass mein Aufgabenbereich relevant ist, steht außer Frage. Er ist darauf fokussiert, sicherzustellen, dass unsere Konzepte und Prozesse die besten Ergebnisse erzielen. Daher besteht unsere Arbeit in hohem Maß darin, die Konsensbildung zu fördern – Diskussionen und Feedback.«

       Seit Erscheinen unseres ersten Buches zum Thema, vor fünfzehn Jahren, haben wir einen erheblich umfangreicheren Datenbestand zusammengetragen.

       In unseren Daten sind einige Dutzend Branchen, 55 Länder und die unterschiedlichsten Unternehmensfunktionen repräsentiert.

       Wir zeigen, wie sich die virtuelle Distanz über kausale Pfade auf Projekterfolge und Innovationstätigkeit auswirkt.

       Die Ergebnisse unserer Analysen belegen, dass Remote‐Arbeit genauso wirksam oder noch effektiver sein kann als Präsenzarbeit. Remote‐Arbeitende zeichnen sich durch mehr Hilfsbereitschaft in der Arbeitsumgebung, größere Lernmotivation und stärkere Innovationskraft aus. Wir konnten keine Unterschiede zwischen Remote‐ und Präsenzarbeit entdecken, was Vertrauen, Arbeitszufriedenheit, Klarheit der Aufgaben oder Rollen und Erfolgsquoten betrifft. Das bedeutet, dass man mit der Ablehnung von standortverteilter Arbeit als Unternehmensstrategie keine Vorteile erzielt, sondern vielmehr zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter beiträgt.

       Beim Generationenvergleich schnitten die Millennials im Hinblick auf die Lerneffektivität, die eine beinahe lineare Funktion darstellte, am besten ab.

       Was Vertrauen, altruistisches Verhalten in der Arbeitsumgebung und Mitarbeiterengagement betraf, belegten sie dagegen den letzten Platz.

       Es ist daher empfehlenswert, dass wir uns alle als Teil der »Schwellengeneration« betrachten: als diejenigen, die das Leben vor und nach der alles durchdringenden Präsenz der digitalen Technologie kennen.