diesen Gründen häufig Compliance-Abteilungen eingerichtet, die dafür sorgen sollen, dass die nationalen und internationalen Gesetze und Richtlinien gegen kriminelle Handlungen (Betrug), Marktmissbrauch, Insiderhandel oder Geldwäsche oder zum Datenschutz eingehalten werden.
Verordnungen (z. B. Arbeitsstättenverordnung, Regelungen der Finanzbehörden)
Wirtschaftsverbände, Tarifpartner oder – mächtige – Kunden können bestimmte Leistungen verlangen bzw. bestimmte Lösungen fordern, wie z. B. die Einhaltung von Meldepflichten, die Umsetzung von Tarifverträgen oder die Einrichtung eines formellen Systems zum Qualitätsmanagement.
Vor der Bearbeitung eines aufbauorganisatorischen Projekts sollte auf jeden Fall geklärt werden, welche externen Restriktionen in diesem Zusammenhang zu beachten sind. Sie engen den Lösungsspielraum ein. Im Einzelfall erzwingen sie sogar eine bestimmte Lösung. Zunehmend zwingen „mächtige“ Abnehmer ihre Lieferanten, konkrete qualitätssichernde Maßnahmen zu ergreifen. Sie geben vor, in welcher Form und zu welchen Zeitpunkten der Zahlungsverkehr abzuwickeln ist, wie die Logistik der Anlieferung zu erfolgen hat, welche internen Ansprechpartner vorhanden sein müssen usw.
2.2.5 Interne Rahmenbedingungen
Rahmenbedingungen lassen bestimmte Lösungsrichtungen sinnvoll erscheinen, ohne sie jedoch eindeutig zu erzwingen. Derartige Rahmenbedingungen haben also einen Einfluss auf die Lösung. Sie engen den sinnvollen Lösungsspielraum ein, und können im Rahmen des Projekts normalerweise nicht verändert werden. Die folgenden Beispiele für interne Rahmenbedingungen werden kurz erläutert:
Kernkompetenzen
Art der zu erfüllenden Aufgaben
Qualifikation und Leistungsbereitschaft des Personals (z. B. Ausbildungsstand, Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen)
wirtschaftliche Situation (z. B. Ertragslage, Liquidität)
technische Ausstattung (z. B. vorhandene IT-Infrastruktur)
Alter und Entwicklungsstadium der Unternehmung.
Kernkompetenzen
Kernkompetenzen sind dauerhafte und auch auf andere Produkte oder Leistungen übertragbare Ursachen für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung. Dieser Wettbewerbsvorteil basiert auf Ressourcen und Fähigkeiten, die in der Unternehmung verfügbar sind (siehe dazu KRÜGER/HOMP, 1997).
Kernkompetenzen von Apple sind das Design und die intuitive Benutzerführung. Sie wurden schon in den ersten Computern dieses Anbieters sichtbar und von dort auf andere Produkte übertragen wie iPod, iPhone und iPad.
Wenn ein Unternehmen für sich bestimmte Kernkompetenzen definiert und dazu strategisch entschieden hat, diese Kernkompetenzen auszubauen und zu vertiefen, hat das in aller Regel unmittelbare Auswirkungen auf die Aufbau- und Prozessorganisation dieses Unternehmens. Zum Beispiel ist es naheliegend, organisatorische Einheiten zum Ausbau der Kernkompetenzen zu schaffen und deren Einfluss auf das Unternehmen zu sichern.
Art der zu erfüllenden Aufgaben
Es macht nur dann Sinn, die Zuständigkeit für Aufgaben und die Form der Aufgabenerfüllung organisatorisch zu regeln, wenn sich die Aufgaben wiederholen. Bei Aufgaben, die sehr häufig wiederkehren, bietet es sich an, sie zu automatisieren oder spezialisierten Aufgabenträgern zu übertragen. Dieser Weg wurde in der Vergangenheit sehr häufig beschritten, seit Ford mit seiner Fließbandfertigung von Automobilen bei dem T-Modell so großen Erfolg hatte. Eine Spezialisierung macht also nur dann Sinn, wenn die Aufgaben sehr häufig gleichartig wiederkehren. Bei Aufgaben, die nur einmal oder sehr selten vorkommen, ergeben sich kaum Spezialisierungs- und Lerneffekte. Kommen Aufgaben sehr häufig vor, steigt darüber hinaus die Tendenz zur Formalisierung, d. h. die betreffenden Regelungen systematisch zu erarbeiten und auch zu dokumentieren.
Mit steigender Größe eines Unternehmens oder eines Systems nimmt normalerweise insgesamt die Wiederholungshäufigkeit von Aufgaben zu. Wiederkehrende Aufgaben finden sich besonders oft auf den unteren Ebenen einer Unternehmung oder Verwaltung, während sie normalerweise seltener werden, je mehr man sich der Spitze der Hierarchie nähert.
Treten bestimmte Aufgaben immer in der gleichen Form auf (z. B. Auslieferung von Produkten), ergeben sich andere Konsequenzen für die Strukturierung als wenn zwar gleichbleibende Aufgaben zu erfüllen sind, die Anforderungen an die Erfüllung sich aber ständig verändern (z. B. Vermögensberatung oder Rechtsberatung von Kunden/Mandanten). Im letztgenannten Fall kann die Aufgabe nur bedingt formalisiert werden. Dem Mitarbeiter müssen Entscheidungsbefugnisse eingeräumt werden, insbesondere wenn Aufgaben sehr komplex sind.
Die Auslieferung eines Buches ist eine wenig komplexe Aufgabe, die Aufnahme eines neuen Titels in das Verlagsprogramm jedoch eher komplex, da hier der Autor, die Redaktion, die Herstellung, das Marketing usw. beteiligt sind, deren vielschichtige Aufgaben aufeinander abzustimmen sind.
Je komplexer die Aufgaben einer Unternehmung oder eines Bereichs sind, desto mehr müssen Koordinationsmaßnahmen ergriffen werden, z. B. Prozessbeauftragte ernannt, Projektleiter eingesetzt, Abwicklungsverfahren formalisiert werden usw.
Aufgabenträger
Das Bild, das man sich vom Menschen macht, etwa die Unterstellung über die Motive eines „normalen“ Mitarbeiters, kann die gewählte Organisation beeinflussen. Hier sind vereinfacht zwei Komponenten zu berücksichtigen: die Leistungsfähigkeit (Qualifikation) und der Leistungswille.
Aufgabenträger unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit. In Organisationseinheiten, in denen tendenziell hoch qualifizierte Aufgabenträger eingesetzt sind, werden weniger strenge Formalisierungen benötigt, Entscheidungsbefugnisse können delegiert, Kommunikationsbeziehungen freigegeben und Kontrollen vermindert werden. Je besser ein Mitarbeiter ausgebildet ist, desto größer wird tendenziell der Freiraum der organisatorischen Gestaltung. Neuere Konzepte wie die Agile Organisation lassen sich überhaupt nur mit sehr gut ausgebildeten Mitarbeitern umsetzen.
Neben der Qualifikation ist die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter maßgeblich für den Erfolg. Der Leistungswille eines Menschen hängt u. a. von seinen Werten und davon ab, in welchem Umfang er eigene Ziele in einer Unternehmung erreichen kann. Sucht ein Mensch Anerkennung, strebt er nach Aufstieg, sieht er Chancen voranzukommen, dann lässt er sich auch durch mehr Verantwortung, mehr Delegation, mehr Information motivieren. Sieht jemand demgegenüber den Beruf nur als notwendiges Übel, um anderen Neigungen nachgehen zu können, so wird mehr Delegation nicht das erwünschte Engagement bewirken. Bei der Entscheidung für konkrete aufbauorganisatorische Lösungen ist deswegen auch immer zu prüfen, ob bei den betroffenen Mitarbeitern diese Voraussetzungen erfüllt sind, die für eine aufbauorganisatorische Lösung unterstellt werden.
Wirtschaftliche Situation
Die wirtschaftliche Situation, in der sich eine Unternehmung befindet, kann die jeweilige organisatorische Lösung beeinflussen. Es ist eine einfache Lebensweisheit, dass gravierende organisatorische Veränderungen ein Mindestmaß an „Leidensdruck“ voraussetzen, andernfalls sind die Beharrungskräfte zu groß und viele sinnvolle und gut gemeinte Vorhaben lassen sich nicht durchsetzen. Darüber hinaus erfordern bestimmte organisatorische Lösungen finanzielle und personelle Ressourcen, die aufgrund der wirtschaftlichen Situation u. U. nicht bereitgestellt werden können. Dann muss vielleicht die beste der zweitbesten Lösung weichen oder es wird eine punktuelle Veränderung anstelle einer grundlegenden Neuerung gewählt. Umgekehrt kann bei entsprechend massiven Problemen oft nur eine fundamentale Neuerung das Überleben sichern. Gerade in der Strukturkrise der neunziger Jahre des vorigen Jahrhunderts war es – und bei der disruptiven
