Organisation gestalten – Stabile und dynamische Unternehmensstrukturen. Götz Schmidt

      2.3 Gestaltungsprinzipien der Aufbauorganisation

      Organisatorische Lösungen können hinsichtlich bestimmter Gestaltungsprinzipien unterschieden werden.

      Gestaltungsprinzipien sind betriebliche, meist ungeschriebene, aber dennoch befolgte Grundsätze, die bei aufbauorganisatorischen Lösungen zu beachten sind.

      Beispiele für solche Gestaltungsprinzipien sind

      Umfang der Autonomie von Einheiten: Inwieweit werden Einheiten geschaffen, die sich weitgehend selbst steuern? Dieses Gestaltungsprinzip hat in jüngerer Zeit an Bedeutung gewonnen, da Unternehmen oder Bereiche immer stärker gefordert sind, flexibel auf Anforderungen zu reagieren, was die klassische Hierarchie kaum bewältigen kann. Agile Organisationen schaffen häufig Bereiche, die sich im Rahmen eines Purpose (Zweck) oder einer vorgegebenen Strategie selbst steuern.

      Umfang der Delegation: In welchem Umfang werden Entscheidungsbefugnisse auf untere hierarchische Ebenen verlagert? Hier bleiben die Hierarchien im Prinzip unverändert, durch Delegation erfolgt lediglich eine Lockerung einer strengen Entscheidungszentralisation.

      Art der Willensbildung: Sind Einzelne für Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung zuständig oder werden Gruppen eingesetzt? Inwieweit werden die Betroffenen beteiligt (Partizipation) usw.?

      Bindung an konkrete Personen: Dominieren bei der organisatorischen Gestaltung die vorhandenen Personen (gebundene Organisation) oder stehen generische Rollen (abstrakte Rollenbilder) und typische Vorstellungen über das Leistungspotenzial von Menschen im Vordergrund?

      Umfang der Spezialisierung: Soll weitgehende Arbeitsteilung praktiziert werden oder soll – beispielsweise zur Förderung der Motivation – die Spezialisierung zugunsten komplexerer Aufgaben zurücktreten?

      Organisationsgrad: In welchem Umfang sollen überhaupt organisatorische Lösungen erarbeitet werden? Soll den Mitarbeitern die Freiheit zugebilligt werden, innerhalb eines vorgegebenen Rahmens im Einzelfall zu entscheiden? Inwieweit sollen Stabilität und Eindeutigkeit gewährleistet sein? Inwieweit müssen Prozesse und Entscheidungen nachvollziehbar sein?

      Formalisierungsgrad: In welchem Umfang sollen organisatorische Lösungen festgeschrieben und in Form von Anweisungen, Stellenbeschreibungen etc. dokumentiert werden? Sowohl hinsichtlich des Organisationsgrades als auch des Formalisierungsgrades sind in den letzten Jahren deutliche Veränderungen der „herrschenden Meinung“ festzustellen, in Richtung auf möglichst wenige Regelungen und möglichst geringe Formalisierung. Ausgenommen sind die Finanzdienstleister (z. B. Banken und Versicherungen), die in immer größerem Umfang durch Dokumentationen nachweisen müssen, dass sie den Anforderungen der Compliance gerecht werden.

      Umfang der Information: Inwieweit werden den Mitarbeitern auch Informationen zugänglich gemacht, die ihnen Hintergrundwissen verschaffen und die ihre Motivation fördern?

      Dominanz der Strukturierung: Gibt die Aufbauorganisation den Rahmen der Prozessorganisation vor oder dominieren wichtige – bei Kunden beginnende und endende – Prozesse die Aufbauorganisation?

      Umfang, Verfahren, Intensität und Träger der Kontrollen: Wer kontrolliert wie, in welcher Frequenz und mit welchem Detaillierungsgrad – Ergebniskontrollen oder Verfahrenskontrollen?

      Wenn bestimmte Ausprägungen derartiger Gestaltungsprinzipien – z. B. wir setzen uns vor einer wichtigen Entscheidung zusammen – in der Kultur eines Unternehmens oder einer Verwaltung fest verankert sind, können sie die gewählten organisatorischen Lösungen beeinflussen.