repasar los temarios de congresos y encuentros recientes de los especialistas en la gestión de personas, podemos darnos una idea de las preocupaciones de los actuales directivos. Con frecuencia, se mencionan la inevitable robotización, la inteligencia artificial, los big data, la ya instalada práctica del teletrabajo, las nuevas aplicaciones de los equipos móviles, el manejo de la diversidad interna (entre las que la etaria aparece con recurrencia), la incidencia de las redes sociales, la pérdida de vigencia de modelos tradicionales de autoridad, los cambios en las fuentes de energía o la tendencia a la segmentación e individualización como reacción a las fuerzas globalizantes de la tecnología. Un mundo multipolar, ambiguo, cambiante, inestable –líquido, al decir de Bauman8– se reconfigura en meses, e incluso en días. A este panorama hay que agregarle el impacto de la pandemia del coronavirus. Asumir que no hay respuestas generales y que cada organización debe decidir su posicionamiento particular parece ser la réplica más apropiada ante las circunstancias en que nos toca vivir.
Es por ello que, en un entorno difuso y complejo como el presente, mantener la coherencia no es sencillo. Y si la credibilidad es un insumo clave para atraer y retener talentos, parece apropiado dedicarle al tema una importancia primordial y no secundaria.
Cómo abordar el tema y alcanzar consenso utilizando la diversidad como recurso y no como barrera es el propósito de este libro.
Pero hay otro aspecto que vuelve recomendable abocarse a tratar el tema de los valores como parte de la agenda estratégica directiva. Ese aspecto es la oportunidad. Esperar a abordar la diferencia en las escalas valorativas cuando estas entran en juego por la necesidad y urgencia de una toma de decisión favorece que el tema de la jerarquía valorativa y su aplicabilidad se vuelva un elemento más en la lucha por el poder y la primacía personal. Seguramente, quienes lean estas líneas habrán experimentado, al igual que yo, situaciones tensas, incómodas e improductivas al momento de tener que decidir la respuesta a un apriete sindical, la política de endeudamiento o un recorte en la nómina de personal, por recordar algunas.
Como describe muy bien Chris Argyris en el libro mencionado, los actores rápidamente toman partido por alternativas diferentes y pasan a defenderlas airadamente y como si se tratara de algo personal. La mayoría de las veces estas situaciones ríspidas concluyen con una decisión abrupta que deja ganadores y perdedores y minado el campo para futuras lides.
Los estudios realizados sobre las experiencias de negociaciones críticas, como las de Vietnam o las de Irlanda, arrojaron conclusiones interesantes y útiles para el mundo de los negocios, aunque este último enfrente dilemas mucho menos dramáticos que los mencionados.
Una de las conclusiones fue que las negociaciones avanzaban cuando cada una de las partes lograba comprender cuál era la agenda concreta de la otra y, especialmente, cuáles eran los límites que no estaban dispuestos o en condiciones de traspasar. Es decir, cada parte comprendía cuáles eran los supuestos básicos y la escala valorativa subyacente de las exigencias del otro. Los negociadores exitosos cuidaban tanto las palabras y las formas en que se expresaban para demostrar que comprendían cuál era la visión del problema y la perspectiva que su interlocutor sostenía y de la que estaba convencido que era “su verdad”. Ninguna de las partes trataba de cambiar la cosmovisión del otro y menos su valores y creencias, pero avanzaban sobre los aspectos concretos y prácticos que podían ayudar a que el conflicto de intereses disminuyera en intensidad, costos y tiempo.
Un agnóstico muy difícilmente logre convencer a un creyente, y viceversa. Sin embargo, hay infinidad de cosas que logran hacer juntos, e incluso convivir. El respeto a la trama axiológica de nuestros interlocutores es la que permite el desarrollo de diálogos constructivos.
Basado en tales premisas, este trabajo sugiere la necesidad de que los integrantes de cuerpos colegiados responsables de tomar decisiones conjuntas conozcan con claridad los supuestos, los valores y la cosmovisión de sus colegas. Sabiendo cómo piensa la otra persona y respetándola como tal, se cuidan las palabras y propuestas con el fin de alcanzar soluciones más eficaces a los problemas planteados.
d) Estructura de los contenidos de este trabajo
El presente escrito consta de dos partes. La primera desarrolla los contenidos de la posible agenda directiva para el análisis de las diferencias de criterios valorativos ante decisiones críticas para el negocio o actividad. La segunda presenta un método para abordar los temas de la agenda de manera anticipada, creativa y enriquecedora para todos los participantes del debate.
Para evitar una elección arbitraria de los contenidos incluidos en la primera parte, me pareció apropiado utilizar las dimensiones del análisis organizacional propuestas por el especialista Aldo Schlemenson9 en el primero de sus libros. Estas dimensiones son útiles para abordar a la organización desde diferentes ángulos con el fin de poder establecer un diagnóstico general de la misma. En este caso, utilizo las siguientes10 en forma de preguntas:
¿Cuál es el proyecto en que se sustenta la organización?
¿Cuál es el sistema de control político que conviene priorizar?
¿Cómo debe ser la estructura organizacional en términos de eficiencia y equidad?
¿Cómo asegurar un proceso de integración psicosocial sustentable?
¿Qué relevancia tiene el contexto para la finalidad de la organización?
Obviamente, estas cuestiones no agotan una agenda de valores, pero considero que pueden servir de base para otras más apropiadas a cada organización.
Tabla 1
| CONTENIDOS DE LA PARTE A | ||
| Dimensiones del análisisorganizacional | Supuestos básicos ycreencias sobre | Capítulos |
| El proyecto en que se sustenta la organización | El sentido de la organizaciónIdentidad y agencia (responsabilidad) | I. Reflexiones sobre sentido, identidad y responsabilidad de las organizaciones |
| El sistema político | Legitimidad del poder | II. Reflexiones sobre el poder en las organizaciones |
| La estructura organizativa | Equidad internaDeberes y derechos de los trabajadores como ciudadanos | III. Reflexiones sobre la equidad en las organizaciones |
| La integración psicosocial | Persona humana y comunidad | IV. Reflexiones sobre las relaciones entre las personas |
| El contexto | Trascendencia de los límites de la organizaciónTrascendencia espacialTrascendencia temporal | IV. Reflexiones sobre la trascendencia organizacional |
Llevar a la práctica una conversación madura y abierta sobre valores y creencias no es sencillo porque no están difundidos métodos para hacerlo, como sí existen para temas operativos en general. Por esta razón entendí fundamental incluir una segunda parte donde se sugiera una manera específica de tratarlos. Las preguntas incluidas al final de los primeros cinco capítulos tienen por finalidad orientar las líneas del debate sobre el tema tratado.
Los contenidos de la parte B del trabajo, y que refieren a un método para abordar el tratamiento de los temas controvertidos por parte de equipos directivos, se basa en el trabajo teórico y de campo desarrollado por Marvin T. Brown11, y trato de presentarlo a través de los siguientes puntos:
Tabla 2
| CONTENIDOS DE LA PARTE B | CAPÍTULOS |
| Las organizaciones y la toma de decisiones | VI. El análisis de las decisiones éticas en las organizaciones según Marvin T. Brown |
| La responsabilidad por la elección de los cursos de acción | |
| Las organizaciones como agentes morales | |
| Los conflictos de intereses en
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