Veränderungen in beinahe sämtlichen Lebens- und Arbeitsbereichen mit immer mehr Nachdruck einen Wandel des schulischen Bildungsauftrags notwendig zu machen. Und drittens führen bildungspolitische Entscheidungen zur Verankerung eines kompetenten Umgangs mit neuen Technologien und digitalen Informationen in den Lehrplänen (vgl. Eickelmann 2018).
Die 4K (ausführlich in Kapitel 3 beschrieben) Kritisches Denken und Problemlösen, Kommunikation, Kooperation sowie Kreativität und Innovation sind ein Kondensat aus einem ganzen Bündel wichtiger Kompetenzen und Rüstzeug für unsere sich schnell verändernde (Arbeits-)Welt. Bedenkt man, dass 65 Prozent der Kinder, die heute in die Schule kommen, am Ende ihrer Schullaufbahn in völlig neuen Berufsbildern arbeiten werden, die es noch nicht gibt (vgl. World Economic Forum 2016, S. 3), liegt es auf der Hand, die vier oben beschriebenen Kompetenzen auch mit den neuen Herausforderungen der boomenden Digitalisierung im beruflichen, gesellschaftlichen und privaten Bereich zu verbinden.
In diesem Sinn bietet der vorliegende Band eine Ergänzung beziehungsweise Weiterentwicklung des Buchs «Ausbilden nach 4K – Ein Bildungsschritt in die Zukunft» (Sterel, Pfiffner & Caduff 2018) mit sinnstiftenden Schritten in Richtung Digitalisierung. Lehrpersonen bereiten ihre Lernenden auf eine von digitaler Technik geprägte Welt vor und sollen ihren Unterricht unter diesem Gesichtspunkt analysieren, vorbereiten, durchführen und reflektieren.
In Kapitel 2 erfolgt eine Übersicht über die Zukunft der Berufswelt. Mittels der Culture Map (Sagmeister 2016) wird aufgezeigt, wie sich herkömmliche Unternehmen von neuen Unternehmen unterscheiden, welche Konsequenzen sich daraus ergeben und was dies für Ausbildungsinstitutionen heißen kann. In Kapitel 3 folgt eine Übersicht über die 4K. Im anschließenden Kapitel 4 liegt der Fokus auf den Konsequenzen für die Ausbildungsinstitutionen und Schulen. Darauf folgen in Kapitel 5 pragmatische und sinnstiftende Ansätze für den Unterricht in einer von digitaler Technik geprägten Welt, bevor dann im abschließenden Kapitel ein Blick in die Bildungszukunft geworfen wird.
2 THE FUTURE OF JOBS
Die rasante Veränderung von Wirtschaft und Arbeitswelt beruht in erster Linie auf Technologisierung und Digitalisierung. Diesen Trend kann man schon seit den 1970er-Jahren beobachten. Der Wandel des ökonomischen Feldes führt zwangsläufig zu starken Veränderungen der Erwerbsarbeit (vgl. Sterel, Pfiffner & Caduff 2018, S. 23, 25). Damit Unternehmen sich auch in Zeiten großer Veränderung erfolgreich entwickeln können, muss sich die Unternehmenskultur mit der Arbeitswelt wandeln. Sagmeister (2016) hat in einer wissenschaftlichen Untersuchung erarbeitet, wie Unternehmenskultur praktisch gemanagt werden kann. Er erklärt Unternehmenskultur in der Theorie so, dass Firmen einen praktischen Nutzen daraus ziehen können.
2.1 CULTURE MAP
Sagmeister (2016) geht zunächst davon aus, dass es zwei unterschiedliche Ebenen von Kultur in einer Unternehmung oder Organisation gibt. Mithilfe des Eisbergmodells lassen sich die beiden Ebenen gut darstellen: die sichtbaren Elemente über der Wasseroberfläche, die unsichtbaren – die den größeren Anteil ausmachen – unter der Wasseroberfläche.
CULTURE MAP IN FARBE
ABBILDUNG 1: Elemente der Unternehmenskultur (nach Sagmeister 2016, S. 9)
Sichtbare Manifestierungen sind beispielsweise, wie sich die Menschen eines Unternehmens kleiden, wie Sitzungen ablaufen, wie die Parkplätze vergeben werden: Bekommt der Chef den besten Parkplatz oder einfach derjenige, der als Erster ankommt? Diese Elemente bilden die Spitze des Eisberges. Die wesentlichen Themengebiete liegen jedoch tiefer. Sie handeln davon, wie die Menschen in einer Unternehmung ihre Umgebung wahrnehmen, wie sie denken und fühlen. Diese Werte sind viel schwieriger zu erkennen, denn dabei handelt es sich um Überzeugungen, Mentalitäten, Einstellungen, Werte usw. Was in einer Firma an der Spitze des Eisberges geschieht, hat seine Ursache in der Tiefe: Was sind die Gründe dafür, dass eine Strategie nicht umgesetzt wird? Wie werden Kundenkontakte gelebt? Ist für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Schnelligkeit oder Gründlichkeit wichtiger? Die unsichtbaren Elemente können auch der Grund dafür sein, dass sichtbare Manifestierungen, wie sie in Leitbildern und Mitarbeitendenbroschüren stehen, nicht umgesetzt werden (vgl. ebd., S. 8–10). Daran wird ersichtlich, wie entscheidend die unsichtbaren Elemente sind.
Sagmeister (ebd.) visualisiert den Eisberg als Culture Map. Mithilfe der Culture Map lassen sich die Grundlagen der sichtbaren Manifestierungen erklären. Sie verdeutlicht, was üblicherweise nur vage beschrieben wird (vgl. ebd., S. 13).
ABBILDUNG 2: Culture-Map-Felder (nach Sagmeister 2016, S. 14)
Die Unternehmenskultur gibt es nicht. Für eine Unternehmenskultur sind die Themenkomplexe unter der Wasseroberfläche entscheidend (vgl. ebd., S. 13). Die unterschiedlichen Kulturen werden von Sagemeister in sieben Kultureinheiten zusammengefasst. Im abgebildeten Modell werden sie durch sieben verschiedenfarbige Hexagone dargestellt, die auf einer vertikalen und horizontalen Achse angelegt sind. Die y-Achse berücksichtigt Erkenntnisse der kulturellen Evolution. Die Lehre der kulturellen Evolution, die Memetik, wurde 1976 vom Evolutionstheoretiker Richard Dawkins begründet. In Analogie zur Genetik werden damit Ideen, Gedanken, Werte, Techniken und Trends beschrieben, die sich in höherem Maße ausbreiten als andere. Das Modell von Sagmeister basiert auf der Memetik und beschreibt von unten nach oben (violett bis aqua) Kulturen, die für ihre Herausforderungen immer komplexere Lösungen bereithalten. Die Werte einer Farbe sind dabei Bedingung für die Entwicklung zur nächsten Farbe. Während violette Kulturen von patriarchalischen Strukturen geprägt sind, verschafft man sich in gelben Kulturen nicht durch Hierarchien Autorität, sondern durch Wissen. Je nach Gebiet gibt es andere Autoritäten (vgl. ebd., S. 137). Auf der x-Achse werden individualistische bis kollektivistische Dimensionen abgebildet: links (rot, orange, gelb) die individualistisch, dynamisch wirkenden Werte; rechts (violett, blau, grün, aqua) die gruppenorientierten, stabilisierenden Werte (vgl. ebd., S. 14, 53, 57).
Die sieben Kultureinheiten beschreibt Sagmeister (ebd.) wie in Abbildung 3 dargestellt.
Tatsächlich kommen die Kulturen in dieser Reinform in der Praxis nicht vor. Organisationskulturen sind bunt, das bedeutet, dass in jeder Firma alle Farben vorkommen. Die Unterschiede verschiedener Organisationskulturen lassen sich mit der unterschiedlichen Größe der Farbflächen verdeutlichen (vgl. ebd., S. 14, 52). Je größer die farbige Fläche ist, desto größer ist der Einfluss des jeweiligen Wertesystems in der untersuchten Kultur. Auf diese Weise lassen sich unterschiedliche Kulturen visualisieren. Dazu zwei Beispiele in Abbildung 4.
In der in Abbildung 4, links, dargestellten Organisation dominieren die grünen und blauen Werte. Hier gibt es klare Regeln und Strukturen sowie ein harmonisches Zusammenarbeiten. Die Fluktuationsrate ist tief und für die Mitarbeitenden sind Gründlichkeit und Verlässlichkeit
