6 veranschaulicht, bei welcher Ausprägung die Stärken einer Kultur gesund sind und wann sie bei zunehmender Ausprägung zu einem Problem werden können.
| WERT | GESUNDE AUSPRÄGUNGEINER KULTUREIGENSCHAFT | UNGESUNDE AUSPRÄGUNGEINER KULTUREIGENSCHAFT |
 | • Sinnstiftung• Ganzheitlicher Blick über den Tellerrand• Fließende Anpassung an die Umwelt• Organisation durch Selbstorganisation | • Utopische Visionen• Vage und unkonkrete Lösungen• Überbordender Altruismus und Spiritualität• Umständliche Vorgehensweise |
 | • Freude am Fortschritt• Rationale Entscheidungsgrundlagen• Orientierung an Wissen und Kompetenzen• Kritisches Hinterfragen | • Unendliche Vertiefung von Fragen• Persönliche Spezialgebiete vor Teamgeist• Theorien ohne Umsetzung• Quantifizierung selbst weicher Faktoren |
 | • Menschlichkeit• Solidarität• Angenehme Atmosphäre• Empathie | • Konfliktvermeidung• Ausklammern heikler Themen• Leistungsnivellierung• Passive Aggression |
 | • Leistungsfreude und Initiative• Große Ambitionen• Priorisierung• Pragmatische Lösungsfindung | • Opportunismus• Sprunghaftigkeit• Reine Selbstoptimierung• Sucht nach Bewunderung |
 | • Transparente Ordnung• Ausdauer• Stabile Prozesse• Geringe Fehlerquote | • Ineffiziente Bürokratie• Monotonie• Unterbindung von Eigeninitiative• Risikoaversion |
 | • Zusammengehörigkeitsgefühl• Gemeinsame Identität• Familienspirit• Gemeinwohl vor Eigeninteressen | • Vetternwirtschaft• Vermeidung individueller Verantwortung• Abschottung• Angst vor Veränderung |
ABBILDUNG 6: Gesunde und ungesunde Ausprägungen eines Werts (vgl. Sagmeister 2016, S. 76, 88, 101, 114, 126, 139, 152; eigene Zusammenstellung)
Nun sind es nicht die Werte per se, die in gesundem oder ungesundem Ausmaß eine Organisation bestimmen, sondern es sind die Menschen, die eine Kultur prägen und die wiederum von einer Kultur geprägt werden. Es hängt also davon ab, welche Personen Teil einer Kultur sind. Aus diesem Grund sind Stellenbesetzungen bedeutsam für die Kulturentwicklung einer Organisation. Eine besonders entscheidende Rolle nehmen dabei Führungskräfte ein, denn Mitarbeitende lernen von ihnen, wie sie sich in einem Unternehmen zu verhalten haben. Eine Kultur indes ist auch dafür verantwortlich, welche Menschen Gefallen an einem Unternehmen finden und wer von ihnen sich zu einer Führungsfigur entwickelt (vgl. ebd., S. 32).
In der Praxis kommt es immer wieder vor, dass externe Persönlichkeiten in Unternehmungen geholt werden, um eine strategische Neuausrichtung zu initiieren oder Lösungsmöglichkeiten für Kulturprobleme aufzuzeigen. Nicht immer sind solche Aktionen von Erfolg gekrönt. Trotz seiner fachlichen Brillanz ist schon manch einer an der vorherrschenden Unternehmenskultur gescheitert (vgl. ebd., S. 32).
Wenn sich eine Organisation verändern möchte, geht das nur mit den Menschen, denn sie bilden einen wesentlichen Kulturentwicklungsfaktor; dies gilt in hohem Maße für Führungskräfte (vgl. ebd., S. 167). Im folgenden Abschnitt wird exemplarisch erläutert, wie sich Organisationen erfolgreich verändern können, wie neue Arbeitskulturen entstehen, welche Herausforderungen dabei zu bewältigen sind und welche Rolle die verantwortlichen Personen dabei einnehmen.
2.3 KULTURWANDEL
Wir haben gesehen, dass unterschiedliche Werte eine Unternehmenskultur ausmachen und diese in der Culture Map visualisiert werden können. Mithilfe der Culture Map kann zudem eine bewusste Entwicklung der Unternehmenskultur angeregt werden. Dies geschieht in vier Schritten:
1. KULTURCHECK: Erfassung des gegenwärtigen Kulturmusters;
2. KONTEXTCHECK: Einbeziehung des Kontextes, um Anforderungen an eine Kultur zu identifizieren;
3. KULTURZIELBILD: Vorgaben der Kulturentwicklung;
4. KULTURSTEUERUNG: Maßnahmen zur Steuerung der Kulturentwicklung (vgl. ebd., S. 159).
Nachfolgend wird an zwei Beispielen erläutert, wie Sagmeister (2016) in der Praxis Unternehmen und Organisationen berät, die an ihrer Kultur arbeiten wollen. Beide Fälle sind real, wurden aber mit fiktiven Namen ausgestattet und verfremdet, um ihre Anonymität zu wahren.
2.3.1 DRUCKEREI MONOPRINT
Über Jahrzehnte war die Druckerei Monoprint erfolgreich im Geschäft und konnte nicht über eine mangelnde Auslastung klagen. Sie erfüllte große Druckaufträge von staatsnahen Betrieben – vor allem Fahrpläne und Telefonbücher wurden gedruckt. Monoprint nahm eine wirtschaftliche Vormachtstellung ein. Als Folge der fortschreitenden Digitalisierung und im Zeitalter von Internet mit Fahrplan-Onlineangeboten und elektronischen Telefonbüchern nahm der Bedarf an Druckerzeugnissen der Firma Monoprint drastisch ab. Um überleben zu können, musste sich das Unternehmen neu ausrichten (vgl. ebd., S. 181).
Der Kulturcheck ergab eine Dominanz der violetten, blauen und grünen Werte. Es herrschte Kontinuität, denn auftretende Fragen wurden vom Firmeninhaber verbindlich und verlässlich entschieden. Seine Akzeptanz bei den Mitarbeitenden war hoch, denn ihr Wohl lag ihm am Herzen. Die Stimmung war dementsprechend gut und es herrschte eine familiäre Atmosphäre. Offene Konflikte gab es keine. Produkte, Prozesse und Abläufe waren präzise umschrieben und die Zuständigkeiten geklärt. Die linke Seite der Culture Map war bescheiden ausgeprägt. Weder Eigenverantwortung noch Eigeninitiative standen auf dem Programm von Monoprint. Denn es war klar: Fahrpläne und Telefonbücher wurden von Monoprint gedruckt; Veränderungen waren über eine lange Zeit unnötig und undenkbar. Die detaillierte Analyse ergab, dass die violetten Werte sich nicht auf das gesamte Unternehmen bezogen, sondern sich vorrangig in einzelnen Unternehmensbereichen manifestierten. Neben dem Inhaber gab es einflussreiche Bereichsleiter.
Aufgrund der schwerwiegenden Umsatzeinbußen und des Kulturchecks kam der Inhaber zum Schluss, dass er sein Unternehmen neu ausrichten musste und dass dies nur mit einer Kulturentwicklung zu realisieren war. Die linke Seite der Culture Map musste sichtbarer werden. Sein entsprechender Aufruf an die Mitarbeitenden wurde gut aufgenommen. Doch schon nach kurzer Zeit stellte sich heraus, dass die Mitarbeitenden in der Komfortzone verharrten und Veränderungen zur Neuausrichtung des Unternehmens nicht umsetzten. Der Inhaber griff zu einschneidenden Maßnahmen: Gezielt suchte er nach Mitarbeitenden, die orange Werte vertraten. Er fand zwei verhältnismäßig junge Mitarbeiter, die verantwortungsvolle Aufgabenbereiche übernahmen. Zusätzlich stellte er externe, teilweise branchenfremde Mitarbeitende ein. Ihr frischer Wind sollte starre Strukturen auflösen. Das Lohnsystem wurde umgestellt, indem ein leistungsorientierter Ansatz einen Gehaltsanteil ausmachte. Der Inhaber konnte sich aber nicht von seinen Bereichsleitern trennen; ihre Loyalität dem Unternehmen und ihm gegenüber verunmöglichte ihm das. So versuchte er in Einzelgesprächen neue Aufgabengebiete für sie festzulegen. Das gelang nur bei einem Teil der Bereichsleiter; zwei kündigten enttäuscht. Das harte Durchgreifen des Inhabers war für einen Teil der Belegschaft ein Schock und es dauerte eine Weile, bis sie sich an die Neuerungen gewöhnt hatten. Einige, die «die gute alte Zeit» vermissten, verließen das Unternehmen von sich aus. Über weite Strecken
