как их ни оценивай, фактически имеют «плохие» финансовые результаты.
До настоящего времени по этому принципу фонд CalPERS проанализировал деятельность более 100 компаний США, так что у него достаточно данных, чтобы проводить статистический анализ финансовой эффективности деятельности корпораций. Известное исследование, проведенное Wilshire Associates, обнаружило, что с 1987 по 2000 год совокупная прибыль 95 компаний, включенных в зону внимания CalPERS, за пять предыдущих лет была меньше индекса S&P 500 на 95,4 процентных пункта, но на 14,7 % превышала этот индекс за пять последующих лет, прошедших после вмешательства CalPERS3.
В своей работе с портфельными компаниями CalPERS порой использует обращение в суд, чтобы восстановить справедливость. Например, CalPERS как соведущий истец помог акционерам получить свыше 2,8 млрд дол. в ходе судебного разбирательства по делу Cendant Corporation, фальсифицировавшей финансовые отчеты.
VII
В апреле 1988 года CalPERS опубликовал свои Основные принципы и Правила корпоративного управления в США4. Результат многолетнего опыта сражений с советами директоров и высшим исполнительным руководством многих компаний США приводится ниже (в сокращенном виде).
А. Независимость и лидерство совета директоров (правления)
Независимость – краеугольный камень подотчетности. В настоящее время в США широко признано, что независимые советы директоров являются обязательным условием здоровой управленческой структуры. Поэтому CalPERS предлагает следующее:
1. Значительное большинство советов директоров (правлений) компаний должно состоять из независимых директоров.
2. Независимым директорам периодически (не меньше одного раза в год) следует собираться отдельно, без главы корпорации и других директоров, являющихся исполнительными лицами компании.
С целью постепенного создания независимого лидерства CalPERS предлагает:
3. Если председатель совета директоров является одновременно и главой корпорации, то совет уполномочивает – формально или неформально – одного из независимых директоров координировать действия остальных независимых директоров.
4. Определенные комитеты совета директоров должны состоять исключительно из независимых директоров. Эти комитеты выполняют следующие функции: аудит, назначение директоров, оценку деятельности совета директоров и корпоративного управления, оценку деятельности главы компании, регулирование вознаграждения руководства, согласительных процедур и вопросов этики.
Наконец, независимость требует также отсутствия конфликтов между личными, финансовыми и профессиональными интересами директоров и интересами акционерных собственников. Поэтому, по мнению CalPERS:
5. Ни один директор не может служить в качестве консультанта или лица, оказывающего услуги данной компании.
6. Вознаграждение директоров компании должно представлять собой сочетание денежных
