которые определяют место службы закупок рядом с финансами и ИТ.
Преимуществом такой структуры можно считать торгово-операционную эффективность. Достижение последней является одной из множества скрытых серьезнейших проблем, с которыми сталкиваются закупщики в процессе своей деятельности. На рисунке 3.2 приводится SWOT-анализ взаимодействия вышеназванных служб.
Если деятельность вашего отдела не очень эффективна, но сотрудники бегают, суетятся, задерживаются на работе, то создается видимость активности и успешности, а это не всегда отражает реальное положение дел и является очень серьезной проблемой менеджмента. Если вы видите трех сотрудников, спокойно читающих, сидя на своих рабочих местах, то у вас невольно возникнет мысль, что им нечего делать, а их работа неэффективна. И даже если при более близком рассмотрении вы обнаружите, что двое из них читают специальный журнал по торговле, а третий увлечен книгой об «организации материально-технического снабжения системы kanban», все равно вы как менеджер решите, что эти трое халатно относятся к своим обязанностям и их стоит нагрузить побольше, несмотря на то, что они демонстрируют самые высокие результаты.
В действительности отличным средством повышения эффективности деятельности является сокращение количества сотрудников. Кроме того, существует реальная возможность освободить людей от рутинной работы и поручить им задачи, в результате решения которых создается стоимость. Если ваша цель – сокращение штата, то эта организационная схема самая лучшая. Если вы принимаете на себя руководство отделом закупок, который находится в непосредственной близости к отделу финансов и службе ИТ, то перед вами и вашими клерками, сидящими за столами, заваленными счетами, заказами и прочими финансовыми документами, открываются великолепные возможности сэкономить деньги компании на сокращении расходов, связанных с оформлением сделок.
Но если эта деятельность рассредоточена между различными производственными подразделениями, не только трудно ее контролировать, но и невозможно провести сокращение штата. Ведь каждая небольшая группа, связанная с оформлением сделок, зачастую выполняет еще и дополнительные обязанности, а поэтому выделить, скажем, временные затраты только на оформление сделок и сократить их не представляется реальным. Конечно, вы можете рассчитать, какую экономию принесет сокращение штата на 1,38 процентных пункта, но практического применения ваши расчеты не найдут. Кроме того, небольшие разрозненные группы подвержены большей текучести кадров, что является основной проблемой управления.
Привязка к финансам и ИТ приносит реальные преимущества, если ваша цель как снабженца – заключение сделок по Интернету. Решения, касающиеся информационных систем, дороги и требуют специальных технических навыков, которые не ограничиваются простыми знаниями
