спрацьовує. Усім може подобатися новий адміністратор, який просто зараз щось десь продає, але тоді складається враження, що в компанії немає керівництва. Новий хлопець не організовує компанію, у ній усе одно немає системи. Але найбільша проблема полягає в тому, що цей новий очільник не контролює засновника. «Нам потрібен хтось сильніший, ніж він», – кажуть люди. Однак коли залучається сильніша особа, це дуже порушує культуру організації. Засновник почувається загроженим, і двері знову обертаються. Парадокс полягає в тому, що засновник шукає «когось, схожого на нас», хто «робитиме те, чого ми не робимо». Суперечлива вимога, чи не так?
Засновники шукають пілотів, які можуть літати на підводних човнах. Їм треба зрозуміти, що стиль управління, необхідний для Юності, відрізняється від стилю, необхідного на раніших стадіях. Для цього критично важливого переходу юним компаніям не потрібні керівники, схожі на їхніх засновників; нові керівники мають доповнювати стиль засновника.
Щоб забезпечити здоровий перехід до Юності, засновники мають точно в правильний момент передати естафету адміністраторам.
Коли настає правильний момент? Це має статися тоді, коли справи в компанії ідуть добре, тож обставини не вимагають піти і все продати. Ситуація не має змушувати до застосування неправильного стилю управління.
Ви спантеличені? Ви запитуєте: «Якщо доходи великі й справи в компанії ідуть добре, навіщо змінювати стиль управління?» Час це зробити якраз тому, що ситуація не тисне! Якщо цей перехід відбувається, коли компанія переживає кризу, управління, спрямоване всередину компанії, не буде популярне.
Передати естафету складно. На цій стадії життєвого циклу організація дезорганізована і людині ззовні все здається заплутаним і бентежним. Схема оргструктури компанії може не вміщатися на аркуші паперу. Усі, кому не лінь, з тієї чи іншої причини доповідають засновникові. Система винагороди – це суміш окремих домовленостей, які за замовчуванням перетворилися на політики. Глибокої управлінської ієрархії немає. Організаційна поведінка відбиває поведінку засновника, і цей стиль найбільше надається до порівняння із партизанською чи повстанською культурою.
Працівники завжди говорять про старі часи, мають свої ритуали та неофіційну ієрархію. Засновники, що відчайдушно прагнуть стабільності, часто преміюють за трудовий стаж51. Через брак документально оформлених політик пам’яттю організації слугують старі працівники. Якщо вони звільняються, це занурює всі процеси в хаос, аж поки хтось інший не зрозуміє, як виконувати їхню роботу. Ця незамінність дає старим працівникам величезну політичну владу.
Ба більше, засновники (які пам’ятають, що старі працівники залишалися з ними під час Раннього дитинства) цінують лояльність. У засновників та старожилів однакові шрами. Засновники прислухаються до своїх старожилів.
І
. Див.: H. Levinson, “Conflicts That Plague Family Businesses”, Harvard Business Review 49 (1980): 90–98.
