між адміністратором та очільником-підприємцем. Конфлікт також лютує між радою та очільником-підприємцем. Поки підприємець був успішним, рада директорів не заперечувала, що насправді має обмежену владу. Тепер, коли результати цього підприємця не так вражають, а його помилки на стадії Активного зростання погано впливають на компанію, рада директорів наполягає на отриманні контролю. Коли рада директорів ставить адміністратора генеральним директором чи президентом, вона отримує бажану владу. І на відміну від очільника-підприємця новий президент готовий це прийняти.
Найболючіший перехід відбувається тоді, коли серед партнерів керівника компанії є родичі – чоловік/дружина, батьки, діти чи інша рідня56. Коли запрошуються юристи, стосунки близьких родичів розпадаються, люди припиняють розмовляти одне з одним. Родина Дарт володіла книгарнями Crown Books. За два роки до розгортання конфлікту я попереджав Роберта, сина, який кинув виклик авторитарному батькові, що невдовзі між ними розпочнеться боротьба за контроль.
Ще один приклад – мережа ресторанів Carl’s Junior. Карл-старший збудував компанію з нічого, сформувавши раду директорів із своїх приятелів та друзів. Він був переконаний, що вони голосуватимуть зі ним і за нього за будь-яких умов. Але коли його компанія перейшла на стадію Активного зростання, Карл-старший почав керувати надто збуджено й активно. Успіх ударив йому в голову, і він занурився в розроблення нових концепцій та будівництво. Він почав позичати гроші в компанії так, наче вона була його. Звісно, вона була його – але не повністю. Рада директорів захвилювалася. Вона несла відповідальність за цю компанію. Тож учорашні друзяки сьогодні стали ворогами, і рада ініціювала палацовий переворот, щоб вигнати старого товариша. Я стежив за розповідями про цю історію в газетах і уявляв, як було боляче Карлу-старшому. Його дитина повстала проти нього.
Усе це було передбачувано. Утім, чи передбачав я, що це станеться зі мною?
Оскільки справи в Інституті йшли добре, в мене виникла ідея (чи я маю сказати «непродумана ідея»?) відкрити першокласний ресторан. Чому? А чому ні? Проблем у мене не було. Справи йшли добре, і я мав відповідний досвід: я консультував багато мереж ресторанів. Чому б мені не поставити свій досвід на службу власній організації? Дружині ідея також сподобалася. У приміщенні, яке я знайшов, було достатньо місця для розташування її мрії – галереї сучасного мистецтва.
Але що я знав про ресторани в реальності? Нічого. Я знав усе про управління мережами, які наймали цілі лави досвідчених управлінців. Чи я знав, як перевіряти вино та лікер? Чи я знав, як стежити за дрібними крадіжками? Що я знав про обслуговування та узгодження приготування їжі з вимогами клієнтів?
«Ну, – скажете ви, – це ж очевидно. Найми менеджера».
Таку пораду легше дати, ніж прийняти. Моя дружина втягнулася у захопливий проект, де зворотний зв’язок отримується в реальному часі. А це вимагає креативності та чутливості, яких у неї надміру. Але це також вимагає часу – багато часу. Що скажете про робочий день із восьмої ранку до півночі? «Кому це треба?» – думав я. Але
. Пояснення щодо сили внутрішньосімейних ліній лояльності див. у: I. Boszormenyi-Nagy and G. Spark, Invisible Loyalties: Reciprocity in Intergenerational Family Therapy (New York: Harper & Row, 1973).
