зацікавлених сторін. Ризик перетворюється на проблему. Одного разу я почув такий вислів: «Вас не можуть повісити за те, чого ви не робили». Навіщо ризикувати? На етапі Бюрократії для досягнення успіху від вас не очікують ніяких дій. Люди навіть жартують про це:
«Не знаю, чому вони звільнили Джо, – каже бюрократ. – Він же нічого не робив!»
О, є ще один жарт:
«Що зараз робить твій брат? Я чув, він хотів працювати в уряді».
«Нічого не робить, – відповідає співрозмовник. – Він таки отримав цю роботу».
Компанії, що зростають, дають. Компанії, що старіють, беруть. У молодості від вас чекають ідеалізму та прагнення змінити світ. Старіючи, ми бережемо енергію і хвилюємося не про те, як змінити світ, а про те, як вижити в ньому. Тож уникання ризику приходить зі старінням, що супроводжується заощадженням енергії, тоді як ризикування можна дозволити собі, коли енергії у надлишку66.
Коли припиняється зростання, починається вмирання.
З віком рівень енергії знижується, бо її дедалі більше витрачають на внутрішній маркетинг – на намагання утримати разом дезінтегровані частини. Оскільки енергія витрачається всередині, менше залишається для використання зовні, а отже, менше бажання ризикувати.
Коли компанія перебуває у висхідному Розквіті, така обачність – це бажана противага агресивності пізнього етапу Активного зростання. Коли організація проходить пікову точку Розквіту, вона працює, щоб зрівноважити уникання ризику та ризикування. Під час спадного Розквіту ризику вже більше уникають, ніж до нього вдаються.
Досягши успіху, люди відчувають задоволення й погоджуються покладатися на імпульс, створений у минулому. Віднині вони керуються такою настановою: «Якщо не зламалося – не лагодь». Тепер, коли організації є багато чого втрачати, люди не хочуть порушувати плавного ходу й починають оцінювати витрати на ризик як надто високі.
Коли обережність стає панівною моделлю, а уникання ризику переважує ризикування, культура компанії змінюється.
2. Від «очікування перевершують результати» до «результати перевершують очікування»
На стадії Раннього дитинства керівництво може сказати, які результати компанія показала за рік, тільки коли цей рік уже закінчився. Людям у цій компанії важко прогнозувати своє майбутнє. Управлінська поведінка орієнтована на поточний момент. Ні минуле, ні майбутнє не актуальні тут і тепер. У керівництва можуть бути мрії щодо віддаленого майбутнього, але вони в найкращому разі туманні. Організації-немовлята реагують на негайний тиск, і їхні результати поки скромні. Їхні очікування щодо майбутнього неодмінно перевершують поточні результати. Це явище (коли очікування перевершують результати) триває і на стадії Активного зростання, коли компанія у своїй зарозумілості часто сподівається недосяжного.
Для організацій, що активно зростають, характерні експерименти. Компанії на
. Див.: D. Breunlin, “Oscillation Theory and Family Development,” in C. Falicov, Family Transitions: Continuity and Change Over the Life Cycle (New York: Guilford Press, 1988): 133–158. Автор викладає «теорію коливань», яка передбачає протилежні коливання в системах під час процесів старіння – тоді як молоді схильні до ризику, старі схильні уникати ризику.
