buscan el cambio después, por sus hijos. Antes, en el barrio había mucha ganancia turbia (del delito) y, ahora, hay mucho más control. Nunca tuve amistades en el barrio; siempre por fuera».
Para convertir la mirada crítica en postura, el testimonio de Sofía Alderete5, además de lograrlo de manera contundente, desmiente ese preconcepto de que los millennials y centennials no se comprometen con causas que van más allá de su propio ombligo: «No me es indiferente la ley de UNICABA6. Estoy en total desacuerdo con ese proyecto y creación de ese establecimiento. Creo que un título universitario no hace más docente a ninguno de los estudiantes de los 29 profesorados que quieren cerrar, siendo que muchos de los grandes docentes, que dictan clases y son reconocidos por muchos, no necesitaron un título universitario y todo sus conocimiento lo forjaron en un profesorado. Me parece innecesario y creo fervientemente que son muchos otros factores los que se deben mejorar para que la educación sea de mejor calidad. Por eso, defiendo y alzo mi bandera a favor de la continuidad de los profesorados».
Habiendo comprendido el desafío de construir un espacio de jóvenes que contemplara la tensión con los adultos y —al mismo tiempo— una organización capaz de formar jóvenes sin replicar las debilidades del sistema educativo, tocaba ahora pensar qué formato podía darle cuerpo a Arbusta.
¿Empresa, comunidad, familia?
«Había una necesidad de encasillar a Arbusta, de definir si era una organización social o una empresa. Para colmo, en el medio, afloraba una marea de conceptos como empresa social, innovación de impacto, empresas B, triple impacto. Y, como vivimos en un mundo más económico que social, nos sentíamos forzados a hacer algo para que nos entendiera el mercado. Sin embargo, pronto nos dimos cuenta de que tratar de encuadrarnos en las categorías existentes era una trampa conceptual que no permitía definir una identidad. Entonces dijimos: “¡Basta!” y nos abocamos a encontrar la manera de rescatar los beneficios, de hacer empresa de otra forma. Por eso, ahora decimos: “Yo te cuento lo que hacemos, lo que nos pasa, y luego, vos decidí dónde preferís encuadrarnos. Porque, en definitiva, somos un lugar de encuentro donde se integra todo y, al mismo tiempo, se sale de todo. No somos un puente entre mundos complejos, sino un lugar de encuentro basado en la simpleza. La idea, más que ser puente, es ser un camino”», comienzan a definir los fundadores.
Alberto Kidu Willi, profesor e investigador del IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral, es un intelectual cercano a los fundadores con quien intercambian reflexiones. Es el propio Willi quien recuerda las primeras de ellas: «Recién se comenzaba a incorporar al vocabulario conceptos como “empresa social”, empezaban a asomar cosas que veía en las conferencias del exterior. En ese marco, conversábamos sobre Arbusta, que empezaba como una idea, como un planteo de cómo salir de ese concepto de empresa social para crear algo superador. Siempre fui escuchando lo que ellos iban planteando y reflexionando, vi cómo iban creciendo y, hace tres o cuatro años, empezamos a pensar más conceptualmente qué era Arbusta, es decir, en definitiva, qué eran ellos».
«Siempre me gustó conversar con ellos porque tienen una mirada de impacto social y ambiental, pero desde el negocio. De hecho, preferían que fuese una sociedad de responsabilidad limitada (SRL) o una sociedad anónima (SA) hasta que hubiera una forma jurídica que los representara. Siempre decían: “Prefiero ser empresa porque mi forma jurídica habla un montón de mí”. No querían que los encasillaran para tener los beneficios que puede tener el mundo de las ONG. Quieren mostrar su modelo al mundo, quieren demostrar que esto es posible y qué se puede hacer desde una empresa como Arbusta. Ojalá se avance con una ley que arme una forma jurídica que se ajuste a lo que podría ser una empresa social, pero todavía hay que ajustarse a las formas jurídicas que representan a las lógicas viejas», analiza Willi. Eso nos da pie, entonces, para enumerar los diversos formatos que pueden asumir organizaciones con fines de lucro que contemplan al impacto social en el corazón de su estructura.
A diferencia de las empresas tradicionales, las cooperativas son gestionadas por sus propios asociados, que unen sus esfuerzos y su trabajo para lograr objetivos comunes, vinculados con hacer frente a sus necesidades y aspiraciones. Se trata de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente gestionada por sus integrantes. Existen distintos tipos de cooperativas, aunque las más extendidas en las últimas décadas en la Argentina son las cooperativas de trabajo, que tienen por objeto proporcionar empleo a sus socios a través de la producción de bienes o servicios destinados a terceros. Un claro exponente de este universo son las empresas recuperadas a manos de sus trabajadores, un modelo consolidado tras la crisis económica, social y política desatada a fines de 2001.
Otro modelo de organización empresarial es el de las llamadas «empresas sociales», en las que la transformación social o ambiental que la empresa busca está internalizada en el modelo de negocio. Cuando operan, entonces, procuran impactar de manera positiva desde el punto de vista social y ambiental. También se las denomina empresas de «triple impacto» (por el aspecto económico, el comunitario y el ambiental), aunque, en los últimos años, creció la tendencia a identificarlas, además, con un enfoque más humano. Por lo general, en este formato, las utilidades no son distribuidas entre sus dueños, sino que son reinvertidas.
Una de las formas hacia las que evolucionó este tipo de compañías es la de las denominadas «Empresas B», regidas por una serie de parámetros que miden el impacto económico, social y ambiental del negocio y el propio desempeño, como llave para acceder a una certificación. Se trata de un desarrollo de la ONG estadounidense B Lab que, en 2006, creó una herramienta de evaluación para determinar si una empresa se ajusta o no a los parámetros de las benefit corporations. Este sistema llegó a América Latina en 2012. Una de las características de las empresas con certificación B es que, en sus mismos estatutos, incorporan como objetivo al impacto social.
En el campo de esta «otra» economía, también se desarrollan las llamadas «finanzas éticas», que, justamente, procuran incorporar valores éticos a la gestión de las finanzas, a diferencia de las tradicionales, que buscan la maximización de las ganancias. Se trata, por ende, de un modelo opuesto al especulativo. Dentro de este esquema, las finanzas éticas toman en cuenta las características, y los compromisos sociales y ambientales de quienes dan y quienes reciben el dinero, como así también ponen foco en cuál es el origen de esos fondos y qué destino se les dará. En general, entonces, tienden a fortalecer y a apoyar modelos de empresas alternativos e híbridos, o iniciativas de la economía social y solidaria. Una entidad financiera enmarcada en este concepto informa a sus inversores sobre la trazabilidad de las inversiones para garantizar que no sean aplicadas a negocios ilegales, o de consecuencias sociales y ambientales negativas.
Alberto Willi reaparece para explicar los diversos formatos que podría adoptar Arbusta: «Acá, en la Argentina, la economía social se expresa generalmente en cooperativas autosustentables y microemprendedores. Y los marcos que se proponen, como la Ley BIC7, son formas jurídicas distintas y particulares, que están más cerca de lo que promueve Sistema B. Si querés hacer un cambio radical profundo, el Sistema B te queda corto. Culturalmente suma. Pero creo que en la actualidad hay dos entradas al tema: una es el fenómeno de transformar negocios para que tengan triple impacto, es decir, empresas clásicas a las que tenés que reconvertir. El sistema B busca reconvertir lo que ya existe (...)».
Y continúa: «Pero, además, hay otro mundo de social innovation, de empresas sociales, como sería Arbusta, que lo que quieren es empezar de cero con un modelo nuevo. El fenómeno que atacan es el mismo, pero son caminos distintos. El Sistema B está intentando ser de fondo, pero llega hasta el medio. Arbusta arranca arriba. Arbusta es de las pocas que logró tener una escala seria y realmente armó un modelo de negocios que le permite crecer. Arbusta tiene escala, tiene un equipo directivo que crece, y crece.
