almacenar y transportar estas piezas también es parte del reto de la gestión de la cadena de abastecimiento y de calcular la huella de carbono de la turbina eólica: Una evaluación ambiental completa requiere trazar cientos de pasos adicionales a lo largo de la cadena de abastecimiento luego de que el producto haya sido entregado. Es interesante que algunas empresas hayan cambiado sus modelos de negocio de vender productos a “dar servicio” a su oferta.57 En vez de vender un producto al consumidor, la empresa brinda las funciones del producto como un servicio. Por ejemplo, Michelín ofrece a las empresas de transporte terrestre un servicio de “pago por millas” para sus neumáticos.58 Es decir, una empresa de transporte terrestre puede comprar 100.000 millas de uso de neumáticos para un camión. Michelín va más allá de entregar neumáticos: También instala, mantiene, reemplaza y recicla neumáticos, garantizando que estos siempre estén en buena condición de uso. Tal clase de acuerdos proveen más negocio a Michelín y, al mismo tiempo, reducen el riesgo de transporte de la empresa al convertir costos fijos en costos variables. Este modelo de negocios también reduce la huella ambiental del transporte terrestre, ya que los neumáticos en buena condición e inflados correctamente, mantenidos en óptimas condiciones por el fabricante, tienen un ciclo de vida más largo y menos fricción en movimiento, lo que se traduce en un menor consumo de combustible y menos reemplazos de neumáticos.
Tales acuerdos mejoran la alineación entre fabricantes y clientes, ya que los fabricantes tienen grandes incentivos para construir productos confiables (que llevan a los beneficios ambientales de un menor número de reemplazos), al igual que una menor necesidad de mantenimiento. Las empresas que han adoptado modelos de negocio similares incluyen Xerox, a través de su servicio de administración de imprenta,59 los motores para aviones Rolls Royce, a través de su solución TotalCare,60 y tantas otras.61
Devolución: la cadena de abastecimiento inversa
En el modelo SCOR, el proceso de devolución es el último paso operativo para la empresa e incluye procedimientos para identificar productos averiados, decidir sobre la disposición de empaque, autorizar y programar las devoluciones de producto, programar la recepción de las devoluciones, recibir las devoluciones, disponer de las devoluciones y verificar y pagar a todas las partes involucradas. Estos procesos requieren de una “logística inversa”, el movimiento de mercancías en sentido opuesto a la usual cadena proveedor-fabricante-minorista-consumidor. El principio legal y ambiental de extensión de responsabilidad del fabricante (ERF)62 expande de forma potencial el volumen de procesos de devolución de las empresas. Bajo este principio, el fabricante de un producto tiene el deber social, y a veces legal, de manejar el desecho de todos los productos que fabrica, a perpetuidad.
Las directrices de ERF en la Unión Europea, por ejemplo, abarcan empaques, baterías, vehículos y equipos eléctricos y electrónicos. Los procesos de devolución incluyen más que el movimiento de mercancías desde el consumidor de vuelta a la empresa o al proveedor contratado por la empresa para el manejo de productos al final de su ciclo de vida. También lleva a nuevas actividades de Abastecer, Hacer y Entregar si la empresa reequipa y revende los productos usados que aún pueden utilizarse, o deconstruye el producto para extraer materiales valiosos (o peligrosos) que son reciclados, desintoxicados o descartados de alguna forma sostenible. El capítulo 7 ahonda en estas actividades de la cadena de abastecimiento inversa.
Planear y gestionar cadenas de abastecimiento
Los cuatro procesos operativos de la cadena de abastecimiento en el modelo SCOR son Abastecer, Hacer, Entregar y Devolver. Los procesos de Planeación y Facilitación, por sí solos, tienen un impacto ambiental insignificante, pero estos procesos pueden ser las herramientas más importantes en términos de la sostenibilidad de muchas cadenas de abastecimiento. Planear y Facilitar gestionan el rendimiento de los procesos operativos que consumen recursos e impactan el ambiente.
Estos procesos de planeación incluyen decisiones sobre cómo un producto debe abastecerse, fabricarse, entregarse y devolverse. Esto significa que hay que escoger el diseño, materiales y características de una mercancía manufacturada; identificar proveedores y proveedores de servicio y comunicar las expectativas. El proceso de facilitación incluye el establecimiento de reglas de negocio, indicadores de rendimiento, políticas de inventario, procesos de regulación de cumplimiento y evaluación de riesgo para alinearse con los planes estratégicos del negocio. Determina la estructura general de la cadena de abastecimiento en términos de geografía, mercados, transporte y estrategias de distribución.
Cinco atributos de rendimiento de negocios para la cadena de abastecimiento
Además de los procesos, el modelo SCOR reconoce cinco atributos de rendimiento de alto nivel: costo, uso del activo, capacidad de respuesta, confiabilidad y agilidad.63 Los dos primeros son atributos internos, mientras que los otros son mediciones de cara al cliente.
Los minoristas de bajo costo, tales como Walmart, enfatizan precios bajos todos los días a través de la eficiencia de costos. Para lograrla, la empresa minimiza sus costos variables y se asegura de que su abastecimiento, entrega, operaciones en tiendas y otras actividades relacionadas a la cadena de abastecimiento se ejecuten eficientemente. Otras empresas enfatizan el uso de los activos. Por ejemplo, las aerolíneas de bajo costo también enfatizan costos bajos, pero lo hacen maximizando la utilización de su activo más caro: sus aviones. Utilizan bajos costos para asegurar gran carga de pasajeros y enfatizan una rápida recuperación de costos con el fin de maximizar el tiempo de ganancia de ingresos de la nave (minimizando el tiempo que están en la pista). Muchos fabricantes utilizan principios robustos o justo-a-tiempo, siguiendo el modelo del Sistema de Producción Toyota, esforzándose por minimizar sus inventarios, reduciendo así el capital amarrado a ese inventario.
Las últimas tres mediciones son de cara al cliente y miden diversas dimensiones del servicio. Primero, la capacidad de respuesta mide la dimensión de tiempo del servicio; cuán rápido la empresa puede producir y despachar la orden de un cliente. Amazon, por ejemplo, está superando los límites de la capacidad de respuesta al consumidor con servicios de entrega en una hora en algunas ciudades por medio del posicionamiento de inventarios en la cercanía de los centros de población y trabajando con servicios de entrega urbana y mensajería (además de utilizar sus propios vehículos).64 De forma similar, los puntos de venta de comida rápida a menudo preparan los alimentos antes de recibir una orden, anticipando los pedidos de los clientes para poder servir rápidamente las comidas hechas al llegar los clientes.
Segundo, la confiabilidad mide la certeza de los productos y su entrega. Los fabricantes de equipos médicos observan rigurosos procesos de control de calidad, a menudo almacenan grandes cantidades de inventario y garantizan entregas a tiempo para que ningún paciente se quede sin el tratamiento esencial o reciba un producto incorrecto o defectuoso.
Tercero, la flexibilidad mide la habilidad de una empresa para manejar grandes cambios en el volumen o variedad de productos. Siguiendo lo dicho por Leon C. Megginson parafraseando a Charles Darwin: “No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni la más inteligente. Es la que mejor se adapta al cambio”.65 Dichas empresas a menudo evitan almacenar inventarios o activos que pueden convertirse en obsoletos o que pueden restringir la habilidad de la empresa de atender una demanda volátil. En vez de ello, estas empresas cultivan un diverso portafolio de alianzas de tercerización, quienes pueden producir tanto o tan poco como necesite la empresa.
Medición del impacto ambiental de la cadena de abastecimiento
La gestión de la sostenibilidad requiere de mediciones adicionales para la cadena de abastecimiento con el fin de contabilizar el impacto ambiental adentro y más allá de la empresa; más específico,
