alrededor del mundo.17
Cada una de las piezas de Weidmüller también tiene su propio BOM. Al igual que Siemens, Weidmüller también tiene una red de proveedores de Nivel 1, con contratos que indican las especificaciones de producto y calidad, términos de pago, propiedad intelectual y códigos de conducta. Los proveedores de Nivel 1 de Weidmüller se nombran como proveedores de Nivel 2 de Siemens, indicando la gran distancia comercial entre los proveedores directos de Siemens y Weidmüller. En el caso de las turbinas eólicas de Siemens, los 400 proveedores de Nivel 1 tienen 3.000 proveedores que son de Nivel 2 para Siemens.18 Los proveedores directos de los proveedores de Nivel 2 de Siemens son los proveedores Nivel 3 de Siemens. Para los productos tan complejos como las turbinas eólicas de Siemens, puede haber proveedores de Nivel 4, Nivel 5, Nivel 6 e incluso más, antes de llegar al nivel de las materias primas que se extraen de minas, yacimientos de petróleo, granjas y océanos. Según la distancia de la cadena de abastecimiento, que se extiende desde el fabricante original de los equipos hasta los niveles de proveedores más profundos, las empresas típicamente ni siquiera conocen la identidad de esos proveedores a mayor nivel de profundidad o los países de origen de las materias primas.
Más allá, Siemens también produce muchos otros productos que van desde la automatización de fábricas, tecnología de construcción y equipos médicos hasta productos de consumo. En total, la empresa emplea a 370.000 individuos y realiza negocios en 190 países alrededor del mundo.19 Sus múltiples cadenas de abastecimiento a lo largo de todos sus productos abarcan más de 90.000 proveedores de Nivel 1 y un sinnúmero de proveedores de niveles profundos.20
Según las empresas, su oferta de productos y BOM crecen en tamaño y complejidad, no es poco común que un proveedor sea de Nivel 1 y Nivel 2 para el mismo fabricante, a veces sin que ni uno ni otro lo sepa. Además, las grandes empresas en una misma industria a menudo se compran y venden unas a otras, haciendo las veces de proveedores y clientes los unos para los otros. Por ejemplo, Siemens puede comprar productos industriales a un proveedor cuya fábrica utiliza producto de automatización de fábricas de Siemens. Estas relaciones ocultas en los niveles más profundos de la cadena de abastecimiento usualmente no causan problemas, hasta que sucede un desastre.
Llanto en lo profundo
El 24 de abril de 2013, los medios noticiosos se vieron saturados de imágenes de horror mientras 1.100 cuerpos eran extraídos de los escombros del colapso de una maquila en Rana Plaza, Bangladesh.21 Muhammad Yunus, bangladesí ganador del Premio Nobel, escribió que el desastre era “un símbolo de nuestro fallo como nación”.22 Rana Plaza no fue un incidente aislado. Seis meses antes del desastre, un incendio en otra maquila, propiedad de Tazreen Fashions, mató a 112 trabajadores.23 Estas catástrofes en Bangladesh dan un rostro humano trágico a las deplorables condiciones que existen en las profundidades de las cadenas de abastecimiento tercerizadas de algunas empresas.
A la par de la macabra búsqueda de los cuerpos sepultados bajo los escombros de Rana Plaza, se buscaban las empresas occidentales detrás de las órdenes de ropa fabricadas en la maquila destruida en el derrumbe. La mayoría de las empresas negó utilizar proveedores que operasen en instalaciones de estructura insegura, estructuralmente comprometidas y en que los trabajadores eran forzados a laborar, a pesar de haber aparecido grandes fisuras en las paredes el día anterior. Pese a esas negaciones, los rescatistas encontraron, entre los escombros, prendas de vestir encargadas por grandes cadenas minoristas como J.C. Penney y Walmart.
J.C. Penney, por su parte, declaró que la empresa no tenía relación directa con ninguno de los inquilinos del edificio. Sin embargo, Daphne Ávila, vocera de J.C. Penney, admitió que la empresa no “tenía visibilidad de los proveedores de sus marcas nacionales asociadas”, y que ese problema le prevenía en cuanto a saber más acerca de dónde se fabricaban las prendas de vestir. “Esto es algo en lo que estamos trabajando actualmente”, añadió.24
En contraste, Walmart creía tener visibilidad y control de su cadena de abastecimiento. Walmart había terminado su relación con el proveedor canadiense de jeans Fame Jeans luego de descubrir evidencia de que el proveedor había encargado pantalones a una de las maquilas de Rana Plaza en 2012, en violación de las políticas de Walmart. Un vocero de Walmart indicó que “Este proveedor, Fame Jeans, nos había dicho que no había producción previa en Rana Plaza... nuestros proveedores tienen la obligación de revelar todas las fábricas que producen mercancías Walmart”.25De igual forma, en el caso del incendio en la fábrica Tazreen, Walmart había prohibido la inclusión de Tazreen Fashions en su lista de proveedores autorizados luego que auditores contratados por Walmart inspeccionaron la fábrica y declararon a Tazreen como “de alto riesgo”.26 Sin embargo, uno de los otros proveedores autorizados de Walmart sub-contrató a otro proveedor autorizado y ese subcontratista a su vez pasó trabajo a Tazreen.27Walmart terminó su relación con ese otro proveedor también.
En última instancia, las empresas de marcas como Benetton, Mango, Bonmarché, Primark, The Children’s Place, entre otras, admitieron su actual o pasado uso de proveedores que operaban en el edificio colapsado.28Tampoco la seguridad de los trabajadores fue la única preocupación social en Bangladesh. Al enterarse de que el salario mínimo en Bangladesh era $40 al mes, el papa Francisco dijo: “Esto se llama mano de obra esclava”.29
Ingredientes para un desastre
A mediados de 2007, luego de que otro fabricante de juguetes retirara sus productos del mercado, los agentes reguladores celebraron el control de proveedores de Mattel Inc. “Hay empresas que cumplen con sus obligaciones tanto con el gobierno como con consumidores, y esta es una de ellas”, dijo la vocera de la Comisión de Seguridad de Productos de Consumo del gobierno de los EE.UU., Julie Vallese, refiriéndose a Mattel.30Pero incluso si la empresa adopta medidas para controlar a sus proveedores de niveles profundos, las cadenas de abastecimiento son de naturaleza dinámica, poniendo en riesgo el factor de cumplimento.
A principios de julio de 2007, las pruebas realizadas por un minorista europeo revelaron la existencia de niveles prohibidos de plomo en la pintura y revestimientos de algunos juguetes de la marca Mattel. Esta inmediatamente paró la producción de juguetes, investigó la causa, confirmó el problema y anunció que retiraría del mercado cerca de un millón de juguetes de 83 variedades a principios de agosto de 2007.31 Pruebas posteriores encontraron otros juguetes contaminados con plomo, lo que forzó a Mattel a retirar del mercado otro millón de juguetes en el otoño de ese año.32 La empresa también pagó una multa de $2.3 millones por violar las prohibiciones federales de pintura a base de plomo.33 De mayor importancia, el incidente manchó la marca a ojos de los consumidores y los medios de comunicación, causando una caída de 25 por ciento del valor de sus acciones durante la peor parte del retiro del mercado.34
La falla ocurrió en las profundidades de la cadena de abastecimiento de Mattel. Un viejo proveedor de pintura de la empresa encargada del contrato de manufactura en China se quedó corto al no poder dotar los colorantes que se utilizan en la pintura; sin embargo, encontró rápidamente un proveedor de emergencia vía Internet y utilizó esa fuente no autorizada con base en certificaciones fraudulentas de que el colorante era libre de plomo. El proveedor de pintura no sometió a pruebas los nuevos colorantes, ya que realizar las pruebas habría atrasado la producción. Los trabajadores, sin embargo, notaron que la nueva pintura olía distinta a la fórmula original.35 “Esta es una planta proveedora con la que hemos trabajado por 15 años; no es alguien que acaba de empezar a fabricar juguetes para nosotros”, dijo en una entrevista Robert A. Eckert, CEO de Mattel. “Entienden nuestras regulaciones, nuestro programa y algo salió mal. Eso duele”.36
De cómo unas papas tóxicas dañaron la leche
