conocidos como Gestión de Pesqueros Responsables (RFM por sus siglas en inglés).174 "Cuando la industria pesquera de Alaska quiso alejarse del MSC y acogerse al programa RFM, respetamos su derecho a tomar esa decisión, pero [ellos] aún deben respetar nuestra decisión de adquirir productos marinos de una manera sostenible", dijo Jeff Rice, director de sostenibilidad para Walmart. Estos debates entre pragmatismo e ideología habrían deleitado a Voltaire, el filósofo francés, quien citó el proverbio italiano il meglio è l'inimico del bene: "Lo perfecto es enemigo de lo bueno".
El Santo Grial: mayor crecimiento económico, menor impacto ambiental
Paul Polman, CEO de Unilever, prometió lo siguiente: "Nuestro nuevo modelo de negocios desacoplará el crecimiento del impacto ambiental. Duplicaremos nuestro tamaño, pero reduciremos nuestro efecto general en el medio ambiente. Los consumidores lo piden, pero los gobiernos son incapaces de hacerlo. Es necesario para la sociedad y da brío a nuestra gente, reduce los costos y aumenta la innovación".175 Mientras que las simples mejoras de eficiencia exigen un menor consumo de recursos y menos emisiones por unidad de producto o por dólar de ventas, el verdadero crecimiento sostenible requiere una reducción absoluta de los impactos al medio ambiente en todos los procesos y cartera de productos de la empresa mientras esta crece.
El doble papel que juegan las cadenas de abastecimiento de las empresas en crear crecimiento económico (incluido el empleo) e impacto ambiental pone de manifiesto una falacia de la lucha de "ganancias versus planeta" que promueven los activistas ambientales. La narrativa de los ambientalistas ignora el papel de las empresas y sus cadenas de abastecimiento tanto en el empleo de personas como en brindar una mejor calidad de vida a la humanidad, especialmente a los miles de millones de personas que aún no gozan de la abundancia que la industria moderna puede ofrecer.
Durante los esfuerzos de Walmart para comprar mariscos más sostenibles, Greenpeace afirmó que Walmart no hacía lo suficiente,176 mientras que los pescadores de Alaska y funcionarios estatales se quejaron de que Walmart les exigía demasiado.177 Por lo tanto, el conflicto real no es "ganancias versus planeta" sino más bien "(Algunas) personas versus (otras) personas". Ahí radica el desafío. Incluso las empresas más responsables con el medio ambiente deben gestionar sus cadenas de abastecimiento para satisfacer una creciente demanda y proporcionar puestos de trabajo en el proceso. Los siguientes capítulos examinan cómo las empresas han abordado las muchas prioridades opuestas que defienden sus accionistas, empleados, clientes y comunidades de forma que puedan crear un balance entre la sostenibilidad ambiental y un crecimiento rentable. Algunas iniciativas ambientales se llevan a cabo porque se alinean con los objetivos económicos de la empresa. Por lo tanto, las iniciativas eco-eficientes, es decir, aquellas que reducen costos, se emprenden cuando su rendimiento financiero supera la tasa-obstáculo de la empresa. Las iniciativas de eco-riesgo —aquellas que reducen el riesgo de ataques comunitarios, regulatorios, mediáticos o de ONG— pueden justificarse de la misma forma en que se justifican otros costos administrativos de riesgo y seguros. Finalmente, la eco-segmentación —las iniciativas que ofrecen nuevos productos ecológicos a los segmentos de mercado dispuestos a pagar por ellos— se justifican como oportunidades de crecimiento o como opciones reales para garantizar que la empresa no se vea afectada por futuros cambios a la demanda o nuevas regulaciones.
Algunas empresas relativamente pequeñas, por lo general privadas, van más allá de estas consideraciones y se dedican a la sostenibilidad ambiental, vendiendo a un segmento del mercado dispuesto a pagar un precio más alto o incluso sacrificar calidad para comprar un producto sostenible. Este libro describe varias de estas organizaciones , ya que pueden ofrecer información valiosa sobre las prácticas futuras de las principales empresas, si ese futuro trae consigo regulaciones más estrictas o cambios en las preferencias de los clientes.
A lo largo de este libro se analizan los desafíos comerciales creados por las presiones ambientales en una era de crecientes presiones económicas enraizadas tanto en la competencia como en la incertidumbre. Las empresas necesitan formas de evaluar, seleccionar y gestionar inversiones a largo plazo en sostenibilidad, a la vez que administran sus oportunidades de crecimiento y sus desafíos a corto plazo como la compresión de márgenes, el estancamiento de ingresos, la impredecibilidad política e innumerables presiones comerciales inmediatas.
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La estructura de las cadenas de abastecimiento
El ataque de Greenpeace contra Nestlé por el uso de aceite de palma en las barras de chocolate KitKat resalta una característica casi universal de las empresas modernas: la gran dependencia de las empresas en una larga cadena de abastecimiento que contiene redes extensas de proveedores de materias primas, ingredientes refinados, partes y subconjuntos. El término cadena de abastecimiento se refiere a una cadena figurativa y lineal de empresas que extraen materias primas, las refinan, fabrican y ensamblan en productos terminados que entregan a los clientes o distribuyen a minoristas llegando eventualmente a los hogares de los consumidores. También incluye una amplia gama de intermediarios y proveedores de servicios que trasladan y almacenan el material, además de administrar el dinero e información que ello involucra.
En el caso de Nestlé, la empresa compra aceite de palma a un distribuidor, que a su vez lo compra a un refinador. Este a su vez adquiere aceite de palma crudo de un molino, el cual se abastece de fruta de palma a un intermediario, el cual a su vez la compra a una plantación. Las plantaciones que, potencialmente, podrían crear impactos ambientales se encuentran en las profundidades de las cadenas de abastecimiento del aceite de palma.
La imagen de una nítida cadena de empresas es una burda sobresimplificación de lo que ocurre en la realidad. Las cadenas de abastecimiento son en realidad redes que se ramifican en muchas direcciones e incluyen los muchos proveedores principales de cualquier ingrediente dado y los muchos clientes posteriores que dependen de ese mismo ingrediente. Por ejemplo, 40 por ciento del aceite de palma en Indonesia proviene de pequeñas granjas.1 Cientos de miles de productores de fruta de palma de todos los tamaños envían camiones de fruta de palma a molinos de aceite de palma que extraen tanto el aceite rojo de palma como el aceite amarillo de la semilla de palma. Luego, las refinerías de aceite de palma eliminan las impurezas (desgomado, blanqueado y deodorización) y separa los diferentes componentes de ácidos grasos presentes en el aceite crudo para su uso en diversas aplicaciones. La Asociación de Refinadores de Aceite de Palma de Malasia define 14 diferentes productos estándares derivados del aceite de palma.2 Los diversos productos refinados del aceite de palma luego van a los fabricantes de ingredientes que producen aceites y grasas comestibles, aceites saponificados para jabón, aceites esterificados para biodiesel y docenas de otros productos derivados.
En cada etapa, los intermediarios pueden agregar y combinar diferentes fuentes de abastecimiento, acumular inventarios a la espera de compradores, vender porciones de sus inventarios o transportar cantidades a granel a puntos remotos de demanda. El aceite entrante se deposita en enormes tanques a granel, mezclándose con el aceite de lotes anteriores antes de ser despachado al siguiente nivel de la cadena de abastecimiento. En cada etapa, la ubicación de la plantación original de aceite de palma se vuelve cada vez menos localizable, ya que se mezclan aceites que provienen de múltiples plantaciones. Para cuando el aceite de palma llega a Nestlé, casi cualquiera plantación de aceite de palma en el mundo puede haber contribuido a ese lote en particular. La complejidad de la cadena de abastecimiento del aceite de palma fue una de las razones clave por las que Nestlé tuvo problemas para responder de manera efectiva al ataque de Greenpeace.
Aparte de ello, tan solo el producto KitKat enumera 15 ingredientes en su etiqueta,3 lo que significa que Nestlé tiene muchas y muy distintas cadenas de abastecimiento que suministran chocolate, harina de trigo, leche y subproductos lácteos, mantecas vegetales y otros ingredientes menores. Además, la grasa vegetal contenida en una barra KitKat puede incluir cualquiera de los siete tipos diferentes de grasa: semilla de palma,
