a la contaminación del aire.
¿Lo hiciste desde cero?
En la década de 1920, la planta River Rouge, de Ford, era famosa por poseer y administrar la producción automotriz en su totalidad. Por un extremo de las enormes instalaciones de la fábrica entraban las materias primas, extraídas directamente de la tierra, y por el otro, salían automóviles terminados. La empresa era propietaria de minas de hierro, canteras de piedra caliza, minas de carbón, plantaciones de caucho y bosques. Ford poseía una flota de barcazas y un ferrocarril para transportar materiales de sus minas hacia su planta. La empresa traía su mineral de hierro, piedra caliza y carbón a River Rouge para fundirlas en su propio hierro y acero. Ford trajo arena para fabricar vidrio y caucho para fabricar los neumáticos. Incluso, Ford tuvo su propia planta eléctrica in situ para abastecer de energía a su fábrica y a sus 100.000 trabajadores. La estrategia de Ford en la década de 1920 se conoce como integración vertical, en la que una empresa se esfuerza por poseer muchas o todas las fases de producción (y a veces la logística y otros servicios) a través de su cadena de abastecimiento. De haber sido el ambiente una consideración de peso en la era de River Rouge, Ford hubiese podido documentar los impactos de todo su proceso, incluyendo las 5.500 toneladas de carbón que quemaba a diario, o los 538 millones de galones de agua que utilizaba a diario.7 8 9
Lo opuesto a la integración vertical es la tercerización, el uso de proveedores externos para abastecerse de piezas y servicios, incluso aquellas que la empresa produjo en algún momento y que tiene los recursos para obtener y sabe cómo fabricarlas. A pesar de que el objetivo planteado por Ford para River Rouge era la autosuficiencia, la fábrica todavía dependía en no menos de 6.000 proveedores externos para muchos de los materiales especializados, componentes e insumos.10 A veces Ford recurría a la tercerización con el fin de aumentar su propia capacidad de producción. Por ejemplo, Ford fue pionera en el uso de semillas de soja para la fabricación de productos industriales: Para 1935, 60 libras de semillas de soja iban a la pintura y plástico de las molduras de cada auto de la marca Ford. Eventualmente, la empresa llegó a poseer 60.000 acres de sembradíos de semilla de soja, pero estos sembradíos solo ofrecían una fracción de todas las semillas de soja requeridas. Así, Ford compró el granel de esta materia prima a productores externos.11
Décadas más tarde, Ford se alejó de la integración vertical, tercerizando cada vez más la producción de materias primas y componentes intermedios a proveedores externos. La mayor razón para tercerizar es obtener los componentes y materiales más competitivos posibles de proveedores especializados, con economías de escala y conocimiento especializado de sus respectivas industrias. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles derivaron sus divisiones de manufactura de componentes internos, como Ford Visteon y GM Delphi, con la intención de hacerlas más competitivas y tener mejor escala en caso de ser expuestos a las fuerzas del mercado, vendiendo piezas a otras empresas.
Al albor del siglo XXI, la tercerización se ha convertido en la norma, ya que la mayoría de las empresas están enfocadas en sus “competencias centrales” y tercerizan otras funciones. Aun así, algunas empresas tercerizan menos que otras. Por ejemplo, Samsung fabrica muchas de las piezas, tales como procesadores, chips de memorias, chips de cámaras y pantallas,12que se utilizan en los televisores, teléfonos celulares y productos computarizados que ensambla. Cisco, en contraste, no fabrica ninguna de las piezas que conforman sus productos. De hecho, Cisco, al igual que muchas otras firmas de tecnología como Apple y Microsoft, además de empresas de ropa como Christian Dior y Nike, tercerizan virtualmente el 100 por ciento de su manufactura y luego compran los productos terminados en su empaque para venta al detal a los contratistas fabricantes. Estas empresas altamente tercerizadas típicamente solo manejan el diseño, mercadeo, ventas y gestión de la cadena de abastecimiento de sus productos.
La tercerización brinda la ventaja de mayor flexibilidad en la selección de proveedores para satisfacer los siempre cambiantes requisitos de volumen y tecnología, pero también trae consigo una desventaja, que las empresas tienen menor visibilidad y menos control de los procesos que emprenden esos proveedores (y, a su vez, los proveedores del proveedor). Los impactos ambientales de la manufactura tercerizada yacen en manos de los proveedores.
El criterio tradicional que utiliza la mayoría de las empresas al escoger sus proveedores incluye: (i) la calidad de la pieza, materiales o servicios y el compromiso de innovación del proveedor; (ii) el precio completo (“aterrizado”) de los ítems o servicios; (iii) la capacidad del proveedor de brindar el volumen requerido por la empresa; y (iv) el tiempo de entrega de la orden y la capacidad de respuesta del proveedor.
Como se demuestra en el capítulo 1, sin embargo, las deficientes prácticas ambientales de un proveedor pueden tener un impacto negativo en la empresa. Consecuentemente, las empresas han empezado a evaluar las prácticas ambientales de los proveedores o prohibir ciertas prácticas (ver el capítulo 5). Aun así, la gestión de los impactos ambientales de los proveedores puede ser complicado, ya que los proveedores, a su vez, tienen sus propios proveedores y esos a su vez los suyos, y así sucesivamente aguas arriba de la cadena de abastecimiento. En muchos casos, y no solo para las marcas de alta tecnología, la parte más significativa de los impactos ambientales sucede en las profundidades de la cadena de abastecimiento en las minas, granjas y yacimientos de petróleo que producen las materias primas.
Considere la fuente
A menos que el fabricante de turbinas eólicas de juguete esté verticalmente integrado, cada componente del juguete habrá venido de uno o más proveedores con sus respectivos impactos ambientales. Por ejemplo, la madera para las aspas puede provenir de un bosque sostenible o de la tala ilegal de bosques ancestrales. El acero de la torre puede ser reciclado (bajo impacto) o acero virgen hecho de mineral hierro (alto impacto). Según estos proveedores realizan sus propios procesos de abastecimiento, manufactura y entrega de sus componentes, incurren en impactos ambientales que se acumulan hasta llegar al producto terminado. Algunos proveedores pueden encontrarse en regiones que dependen de generadores a carbón mientras otros dependen de energía hidroeléctrica, afectado así la huella de carbono de la electricidad que utiliza dicho proveedor. La ubicación física de los proveedores también podría afectar los patrones de uso de las tierras, disponibilidad de agua y regímenes legales.
Redes de varios niveles de proveedores
En contraste con la sencilla turbina eólica de juguete y sus 15 componentes, una turbina eólica de tamaño completo, de la marca Siemens AG, contiene más de 8.000 piezas13 que provienen de fabricantes que operan en por lo menos seis industrias diferentes en 177 países.14 La sola construcción de las aspas de las turbinas Siemens requiere de 50 a 60 proveedores y cuatro a cinco pasos principales.15 La manufactura de turbinas eólicas depende de cadenas de abastecimiento que entregan una amplia gama de metales, polímeros y otros materiales, además de componentes electromecánicos, eléctricos, semiconductores y otros tipos de piezas. Las turbinas incluso contienen productos agrícolas: el ligero centro de cada una de las masivas aspas está hecho de madera de balsa crecida en plantaciones.
Los 400 proveedores que transportan partes directamente a la división de turbinas de Siemens se conocen como proveedores de Nivel 1. Siemens selecciona todos sus proveedores de Nivel 1 y negocia contratos con ellos. Estos contratos formalizan las especificaciones de los componentes, términos de entrega, facturación y términos de pago, multas, provisiones de propiedad intelectual, obligaciones de documentación y reporte, códigos de conducta, entre otros.
Los proveedores de Nivel 1 son, por lo general, organizaciones de gran o mediano tamaño. Por ejemplo, uno de los proveedores de Nivel 1 de Siemens es Weidmüller, una empresa de 160 años que produce y vende cerca de €630 millones de euros anuales en componentes eléctricos y electrónicos.16 Weidmüller,
