clientes, conexiones externas con las cadenas de abastecimiento y conexiones internas con la red de distribución, las comunidades y el medio ambiente.
7. El presente capítulo contiene material del libro Paladino y Rocha (2013).
8. http://www.fundaciondiscar.org.ar/ - http://www.fundacionapadim.org.ar/ - www.asdra.org.ar - www.cascosverdes.org - http://www.saraki.org/ - http://apadea.org.ar/
9. Ver, por ejemplo, Saether, K. T. y Aguilera, R. V. (2008). “Corporate Social Responsibility in a Comparative Perspective”. In Crane, A., et al. (PDF). The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility. Oxford: Oxford University Press.
10. Ver Carroll and Shabana (2010).
11. Bowen (1953).
12. Davis (1960).
13. Frederick (1960).
14. Davis y Blomstrom (1966).
15. Dalton y Cosier (1982).
16. Cfr. Ackerman (1975).
17. Sethi (1975).
18. Carroll (1979).
19. Drucker (1984).
20. Cfr. Freeman (1984).
21. Cfr. Freeman y Reed (1983).
22. Bucholz (1991).
23. Wood (1991).
24. Logan, Roy, Regelbrugge y Hitachi (1997).
25. Donaldson y Werhane (1999).
26. Kliksberg (2011).
27. Ver Rocha y Ghoshal (2006); Rocha y Birkinshaw (2007), tanto para una discusión, crítica y aplicación de este enfoque, como para una lista de referencias para profundizar sobre él.
Figura 1.1 Niveles de integración de la RSE
Fuente: Corporate Citizenship Company, citado en Paladino y Milberg, 2004
Aquí se ve que la empresa tiene una dimensión de responsabilidad tanto hacia adentro como hacia afuera. Hacia adentro porque la empresa misma es una comunidad de hombres y de mujeres que trabajan para mejorarla y desarrollarse como personas; y hacia afuera, en cuanto que la empresa es parte de una comunidad formada por diferentes actores sociales que trabajan en conjunto para lograr el desarrollo equitativo y sostenible de todos y cada uno de ellos.
Un segundo intento de integración aplicando tipologías es el de Naciones Unidas (figura 1.2). Este modelo integra los avances sobre RSE durante la década del 2000, partiendo del corazón del negocio hasta llegar a la consideración de la empresa como propulsora de políticas públicas relacionadas con la responsabilidad social.
Figura 1.2
Fuente: Adaptado de Naciones Unidas, A Global Compact for Development (2010).
Estas dos tipologías aportan una visión sintética de las dimensiones de la RSE y sirven para tener una mirada integral de la evolución de la RSE y para contar con un modelo de acción.
A continuación, y como base para la reflexión del lector sobre su propio caso, presentaremos potenciales de incoherencias y sus causas.
Casos y causas de incoherencias entre los enfoques de RSE y la responsabilidad de la empresa. Hay al menos tres casos en los cuales una empresa puede seguir al pie de la letra los enfoques mencionados hasta aquí y, sin embargo, ser socialmente irresponsable.
El primer caso es el de empresas que cuentan con fondos destinados a causas sociales, pero sus actividades relacionadas con el corazón de su negocio no contribuyen positivamente a la sociedad en términos humanos, sociales o ambientales. Piénsese en empresas que ubican parte de su cadena de valor en países emergentes exclusivamente por razones de costos o en empresas cuyas actividades impactan negativamente en la salud de las personas, en la ecología humana o ambientes propicios para el desarrollo humano o en la ecología ambiental.
Un segundo caso es el de empresas cuyas actividades de RSE están directamente relacionadas con el corazón del negocio, pero que, por carecer de criterios directivos claros, magnifican en vez de disminuir el desafío social que quieren solucionar. Compárese, por ejemplo, las acciones y fondos destinados para la lucha contra el sida con los resultados logrados en términos de caída de la tasa de prevalencia en distintos países de África (continente en el cual tanto la tasa de prevalencia como de muertes acapara más del 70% mundial), como Uganda, Kenia, Zimbabwe y Suazilandia.
Finalmente, un tercer caso es el de estrategias de marketing que, en el fondo, buscan maximizar la utilidad de la empresa. Y es así como surgen nuevas regulaciones para controlar que lo que la empresa anuncia coincida con la realidad.
A continuación, proponemos, como criterios integradores y superadores de la RSE, y como paso previo a la transición hacia el desarrollo integral con foco en la inclusión laboral, definir primero la misión o finalidad de la empresa y, luego, la relación entre esta finalidad y su desarrollo y foco.
La misión o finalidad de la empresa como criterio integrador. La misión de una organización es su razón de ser, lo que le da sentido. Actualmente no existe consenso sobre la misión de la empresa ni, por lo tanto, sobre cuál es su rol en la sociedad, siendo esta una de las causas que, ante el cuestionamiento de la orientación exclusivamente económica
