alt="image"/> Teil II). Darüber hinaus ist es sinnvoll, ACT-Termini wo immer möglich in die Teamkommunikation zu übertragen. Dazu eigenen sich vor allem Teammeetings und Fallbesprechungen. Es ist wichtig, das gemeinsame Finden einer therapeutischen Sprache explizit zu machen, da dies anfängliche Probleme normalisiert, identitätsstiftend für das Team sein kann und den gemeinsamen Austausch über den Prozess fördert. Gleichzeitig sollten dabei der Alltagsbezug und die Allgemeinverständlichkeit der gemeinsamen Sprache im Blick behalten werden. Auch die Teamsupervision ist ein geeignetes Forum, das Arbeiten mit ACT im Team lebendig zu machen (Zumeist gibt es im Team Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich in besonderem Maße für die Implementierung verantwortlich fühlen und entweder besondere ACT-Expertise mitbringen oder sich im Laufe der Einführung angeeignet haben. Wenn es gelingt, dass diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich aktiv engagieren und in einer »train-the-trainer«- Funktion weitere Fortbildungen mit dem Team organisieren und auch gestalten, wird die Implementierung eine hohe Nachhaltigkeit haben. Beispielsweise lässt sich dies erfahrungsgemäß gut in Form von regelmäßigen ACT-Booster-Fortbildungen etablieren, z. B. »ACT-Werkstatt« genannt. Eine ACT-Werkstatt findet z. B. etwa alle 6–8 Wochen statt und dauert 1,5–2 Stunden. Im Mittelpunkt dieser selbst organisierten Workshops stehen stets verschiedene ACT-bezogene Themen, z. B.:
• Wie wende ich bewusst ACT-Interventionen an, um mit typischen schwierigen Situationen umzugehen?
• Wie können unterschiedliche Berufsgruppen Achtsamkeit in ihre praktische Arbeit mit Patientinnen und Patienten integrieren?
• Wie helfen uns Werteorientierung und Achtsamkeit, um selbst besser mit Stress und Frustrationen umzugehen?
• Wie lässt sich köperbezogene Arbeit mit ACT selbst erfahren (z. B. angeleitet von der Tanztherapeutin oder dem Tanztherapeuten)?
• Wie komme ich im Gespräch von einem Kernprozess zum anderen (so genanntes »Hexadancing«)?
3.4 Worauf ist zu achten? – Fußangeln und Fallstricke
Über ACT reden statt ACT erleben
Einführungsworkshops laufen Gefahr, zu viel theoretische Fracht zu laden. Die Arbeit mit ACT beruht auf leicht fassbaren und wissenschaftlich fundierten Grundlagen der Verhaltenstherapie. Diese sollten vermittelt werden. Darüber hinaus ist jedoch die Arbeit mit ACT vor allem eine Arbeit mit der ACT-typischen Haltung, und diese lässt sich vor allem durch das Selbst-Erleben der Prozesse erarbeiten (Wie gelingt es mir selbst, im Augenblick präsent zu sein? Zu beobachten und nicht zu bewerten? Gelingt es mir, auch schwierige Gefühle anzunehmen? Welche Vermeidungsstrategien wende ich selbst an? An welchen Werten orientiere ich mich eigentlich selbst?). Für erlebensorientierte Übungen sollte in den Workshops mindestens ein Drittel der Zeit eingeplant werden.
Urlaubs- und krankheitsbedingte Ausfälle während der Fortbildungsphase
Ausfallzeiten sind in Teams nicht zu verhindern. Es ist daher anzuraten, Workshops z. B. zu filmen o. ä., damit Kolleginnen und Kollegen, die bestimmte Termine verpasst haben, diese auf Video nachverfolgen können. Eine weitere Möglichkeit sind Handouts, die z. B. die verwendeten Vorträge etc. enthalten, sowie Lesetexte aus ACT- Einführungsbüchern. Einige Lesetipps finden sich in den Literaturquellen am Ende dieses Kapitels.
Die Mühen der Ebene
Alle Übungen und Metaphern klappen besser in den Workshops als im direkten Kontakt zu Patientinnen und Patienten. Menschen, die von Beschwerden und Krankheiten belastet sind, haben oft große Probleme im flexiblen Umdenken, tun sich schwer, Unannehmbares zu akzeptieren und sich »einfach mal« auf ihre Werte zu besinnen. Das verpasst dem anfänglichen Enthusiasmus oft erste Dämpfer.
Was kann da helfen? Sich im Team gegenseitig zu unterstützen. Selbst zu akzeptieren, dass es sich eben schwer anfühlt, wenn man das, was man erreichen möchte, nicht – oder nur schwer – erreicht. Selbst zu defusionieren von dem Gedanken »Die/Der muss das ACT-Prinzip doch jetzt endlich knacken, sonst habe ich [als Therapeutin oder Therapeut] versagt«. Und immer wieder die Kraftquelle zu nutzen, sich auf die eigenen Werte zu beziehen: »Was ist mir an der Arbeit mit erkrankten Menschen wichtig? Wie will ich meinen Patientinnen und Patienten beistehen?«
Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Mühe haben, ihren eigenen therapeutischen Ansatz mit ACT zu verbinden
Das C in ACT steht für »Commitment«. Oder eben auch »Choose« – wähle, welchem Wert du folgst, welchen Sinn du deinem Leben und Handeln gibst. Es würde daher dem Prinzip von ACT widersprechen, einer Person ACT »aufzuzwingen«. Der Erfahrung nach finden selbst Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die jahrelang mit einer bestimmten Methode gearbeitet haben, relativ leicht Parallelen in der bisherigen Arbeit zu ACT und integrieren dann ACT-Prozesse in ihre bisherige Arbeitsweise. Schafft ein Team sich Möglichkeiten, sich immer wieder auf die gemeinsame Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit zu besinnen, z. B. durch ACT-basierte Intervision und Supervision, hat dies eine große integrative Kraft. Unterschiedliche Sichtweisen können dann nicht als trennend, sondern bereichernd erlebt werden.
Zudem gibt es zur Vertiefung dieser Fragen sehr lesenswerte Literatur zu den Verbindungslinien zwischen ACT und anderen Therapieverfahren: ACT und KVT, ACT und Psychodynamische Therapie etc. (siehe Literaturhinweise).
3.5 Was ist das Wichtigste für die Implementierung von ACT in klinischen Teams? – Fazit und Ausblick
Die Implementierung von ACT in ein klinisches Team ist eine spannende und inspirierende gemeinsame Expedition. Verschiedene Wege zu einem auf ACT basierenden, multiprofessionellen Konzept sind möglich. Einige werden in diesem Kapitel aufgezeigt. Im besten Fall bringt die gemeinsame Orientierung auf Sinnhaftigkeit und Werte im Arbeitsalltag den Teamgeist zum Blühen. Für die Implementierung von ACT empfiehlt sich jedoch neben methodischer Kompetenz der Beteiligten ein strukturiertes Vorgehen mit plan- und messbaren Zielen sowie die Bereitschaft für einen langen Atem in der Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des jeweiligen Teamkonzepts.
Literatur
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