mit der sich Führungskräfte und Mitarbeiter an die Vorgaben halten müssen, entbindet sie von jeder Form des Mitdenkens und der Selbstverantwortung: Der Prozess schreibt das eben so vor. Schön. Dann kann ja nichts falsch laufen. Tut es aber. Was auf der einen Seite Sicherheit und Kontrolle bringt, ist auf der anderen Seite der Overkill für Flexibilität, Entscheidungsfreude und für das Nutzen von Marktchancen. Je stärker und besser die Steuerung funktioniert, umso weniger Selbstverantwortung kann erwartet werden. Das soll keine Argumentation gegen KPIs sein. Im Gegenteil. Wir brauchen diese dringend als diagnostisches Basisinstrument. Interessant wird es aber erst dann, wenn es darum geht, diese Zahlen zu interpretieren, zu bewerten und Handlungen daraus abzuleiten.
Das Ziel: kalkulierte Instabilität
Das, was eigentlich erreicht werden soll, funktioniert gerade nicht über ein genaueres Definieren und über ein höheres Maß an Kontrolle. Es funktioniert über Kompetenz und über Vertrauen. Dazu aber mehr an anderer Stelle.
Der Zielzustand ist die kalkulierbare Instabilität. Und dieser gelingt vor allem mithilfe der Leverage Points von Donella Meadows: ein gutes Mittelmaß zwischen Regulierung durch KPIs und dem Chaos, das selbstreflexiv und denkend gestaltet wird.
Nebenwirkungen schneller Lösungen
Jeder Mensch tickt anders
In der Medizin ist das Prinzip der vielen Wirkungen am komplexen System Mensch auch hinlänglich bekannt: Kein Mensch funktioniert wie im Lehrbuch. Alle unsere menschlichen KPIs wie Blutwerte, Stoffwechsel oder Hormone liegen vielleicht im Normbereich, vielleicht auch nicht. Wenn sich Ihre Werte nicht im Normbereich befinden, sind Sie aus medizinischer Sicht erkrankt – was nicht unbedingt richtig sein muss, weil unsere Körperfunktionen sich so eingependelt haben und fein aufeinander abgestimmt sind. Aktivere Menschen haben sicher andere Werte als passivere und Stress – das ist lange bekannt – bedeutet für jeden Menschen etwas anderes und hat auch andere Auswirkungen auf jeden Organismus. Hier zu pauschalieren würde falsche Schlüsse nach sich ziehen.
Greift nun ein Arzt mit einer Medikation in das sensible Gleichgewicht des Organismus ein, um einen entgleisten Wert wieder einzufangen, greift diese in dem chemischen Zusammenspiel automatisch auch auf andere Prozesse zu, beeinflusst diese ungewollt und erzielt auch hier Wirkungen – als Nebenwirkungen bekannt. Insofern müsste jeder gute Arzt vorsichtig eingreifen und über einen längeren Zeitraum beobachten, was geschieht und wie das Zusammenspiel sich langfristig ändert, um das System dann weiter in die gewünschte Richtung zu beeinflussen.
Die Wirkung zu starker Eingriffe in Unternehmen
Genauso funktioniert das im Management auch. Unternehmensführungen neigen dazu, das System komplett auf den Kopf zu stellen, um ihre Markposition über bessere Prozesse zu optimieren. Es werden Bereiche ausgelagert, das Geschäft wird divisioniert, es werden selbstständige GmbHs gegründet. Nach ein paar Jahren – so kann man an vielen Stellen beobachten – wird wieder rückverlagert, die Divisionen werden integriert und Teilbereiche, die selbstständig geworden waren, wieder eingegliedert. Das ist interessant zu beobachten, bietet das eine oder andere kulturelle Lehrstück, bringt das Unternehmen aber nicht wirklich voran: Die Eingriffe sind zu groß, um den Erfolg der einzelnen Maßnahme beurteilen zu können.
Der Kobra-Effekt
Auch auf politischer Ebene finden wir diese Effekte. Bekannt geworden ist beispielsweise der »Kobra-Effekt« aus der britischen Kolonialherrschaft in Indien. Damals gab es eine Schlangenplage. Der britische Gouverneur setzte eine Prämie auf tote Schlangen aus. Die Konsequenz war, dass die Menschen Giftschlangen züchteten, um diese Prämie zu kassieren. Daraufhin stellte der Gouverneur die Prämie wieder ein. Ergebnis: Die Schlangenplage war viel schlimmer als zuvor. Diese Art von Beispielen findet sich auf allen Ebenen des menschlichen Miteinanders.
Zweifelhafte Zielvereinbarungen
Ähnlich verhält es sich mit den Zielen, die heute in vielen Unternehmen ganz selbstverständlich mit den Führungskräften und Mitarbeitern vereinbart werden. Jeder versucht mit voller Energie seine Ziele zu erreichen, weil die Zielerreichung oft an das Gehalt gekoppelt ist. Ob das Ziel wirklich zur strategischen Unternehmensentwicklung beiträgt, fragt niemand mehr. So kann beispielsweise ein Außendienst an der Zahl der Kundenkontakte gemessen werden. Wie viele Abschlüsse er tätigt, ist unerheblich. Oder umgekehrt: Ein Mitarbeiter wird an den Abschlüssen gemessen – unerheblich bleibt dann der Aufwand, mit dem diese Abschlüsse getätigt werden, oder wie viele Verträge wieder gelöst werden. Einzelne Parameter bilden in der Regel nicht den tatsächlichen unternehmerischen Nutzen ab, werden aber im System der Zielvereinbarungen häufig genutzt. Insofern ist dieses System sicher überdenkenswert.
Monokausalität und triviale Maschinen
Im Kleinen denken
Gefragt sind also nicht die großen Veränderungen. Es geht vielmehr um ein Fingerspitzengefühl für die Leverage Points, die unwesentlich, aber ergebnisreich verändert werden, um Erfolge zu erzielen. Dafür braucht es die Fähigkeit zur genauen Beobachtung und die Fähigkeit, mehrere Faktoren gleichzeitig zu betrachten. Die menschliche Neigung zum monokausalen Denken steht diesen Anforderungen deutlich entgegen.
Menschen arbeiten gerne mit simplen Maschinen – zum Beispiel mit einem Getränkeautomaten. Geld rein, Getränk wählen, Flasche rausholen. Das ist zuverlässig und gefühlt kontrollier- und steuerbar. Sobald es komplexer wird, beginnen die Schwierigkeiten. Solche simplen Maschinen haben durchaus ihre Vorteile. Gleichzeitig verfügen sie über einen nur sehr engen Rahmen. Es gibt wenig Auswahl und es läuft immer der gleiche Prozess ab. Tagein, tagaus. Von Flexibilität keine Spur. Adaptationsfähigkeit gleich null. Und so ein Gedanke wie »Chancen nutzen« oder gar ein Paradigmenwechsel kommt wohl überhaupt nicht vor.
Simplizität täuscht
Simple, zuverlässige Maschinen tun uns gut, wenn wir das Gefühl haben, dass uns alles über den Kopf wächst. Immerhin sind wir noch in der Lage – dank dieser Maschine –, uns zuverlässig eine Cola zu kaufen. Wäre das ganze Leben wie ein Getränkeautomat, dann wäre es nicht wirklich interessant. Aber wenn die eine oder andere Kleinigkeit im Unternehmen etwas einfacher wäre, würden Sie bestimmt nichts vermissen, oder? Verständlich. Die Sache ist aber etwas komplizierter. Deswegen ist es so wichtig, herauszufinden, wie Sie mit wenig Aufwand viel erreichen können. Das gelingt nur intuitiv, da nur mit einer ganzheitlichen Wahrnehmung die Entscheidung für das eine oder andere Vorgehen fallen kann. Mit Logik hat das oft nichts mehr zu tun.
Steigerung der Performance
Ein Beispiel aus dem Bereich des Aufmerksamkeitsmanagements von Timothy Gallaway: Er bekam den Auftrag, in einem Callcenter die Performance zu steigern. Alle Indikatoren wie Kundenzufriedenheit, Call Handling Times, marktgerechte Produkte, Gesprächsqualität und Marge sind bereits bemüht und mithilfe von Qualifizierungen und optimalen Prozessen bearbeitet worden. Es hat sich aber nicht wirklich etwas verändert.
Spaß als Leverage Point
Seine Hypothese war nun, dass die Agenten unter Langeweile litten, die am Telefon hörbar war. Träfe das zu, dann wären sie wohl kaum in der Lage, dem Kunden ein attraktives Angebot zu machen. Folgerichtig wurde nun nicht an der Performance, sondern am Spaß gearbeitet: Anstatt also mehr von dem zu machen, was alle schon kannten – Prozesse weiter zu optimieren und die Qualität weiter zu steigern –, arbeitete Gallaway an einem wesentlichen Leverage Point, der in keinem seriösen Businessbuch dieser Welt zu finden ist: Bei zu gleichförmiger Arbeit macht es irgendwann einfach keinen Spaß mehr. So erfand Gallaway Wettbewerbe, bei denen die Mitarbeiter herausfinden sollten, in welcher emotionalen
