psychosozialen Beratung gehören der Aufbau und die Gestaltung einer professionellen Arbeitsbeziehung zwischen Berater und Klient über den gesamten Verlauf des Beratungsprozesses. Die meisten bisher in der Psychotherapieforschung entwickelten Taxonomien betonen die Wichtigkeit einer vertrauensvollen Therapiebeziehung (z. B. Frank 1971, Garfield 1995, Orlinsky & Howard 1987, Omer & London 1989, Grencavage & Norcross 1990, Weinberger 1995, Miller et al. 2000, Luborsky 2003, Lambert 2013). Nach dem
Abb. 1.5: Rahmenmodell psychosozialer Beratung (Wälte 2019, 198)
7-Phasen-Modell von Kanfer et al. (2012) ist die ›Bildung einer kooperativen Arbeitsbeziehung‹ einer der Schlüsselvariablen für die Eingangsphase jeder Therapie und zielt auf die Schaffung günstiger Ausgangsbedingungen für die weiteren sechs Therapiephasen ab. Dafür muss der Berater/die Beraterin eine Begegnungshaltung einnehmen, die auf der Basis von Präsenz (Gegenwärtigkeit) und Kongruenz (Authentizität und Transparenz) bedingungslose positive Wertschätzung und Empathie realisiert. Diese Haltung, die nicht unabhängig von der Persönlichkeit des Therapeuten/Beraters gesehen werden kann, ist der Nährboden dafür, dass sich die anderen Wirkfaktoren in der Interaktion mit den eingesetzten Techniken entfalten können.
2. Analyse und Klärung der Probleme: Mindestens zu Beginn der Beratung steht eine sorgfältige Exploration der Probleme des Adressaten unter Berücksichtigung seiner Verhaltensweisen, Gefühle und Interaktionen in der sozialen Umgebung im Mittelpunkt. In dem Modell von Kanfer et al. (2012) wird dieser allgemeine Wirkfaktor durch die situative (Mikro-Ebene) und kontextuelle (Makro-Ebene) Verhaltensanalyse realisiert, die in ein funktionales Bedingungsmodell einmünden. Mit der Klärung und Analyse der Probleme wird das Ziel verfolgt, dass der Klient seine vergangene oder aktuelle Situation besser versteht und sich über sich selber klarer wird, damit er sich im Verlauf der psychosozialen Beratung besser annehmen kann. Einzubeziehen sind dabei auch die subjektiven Krankheitskonzepte des Klienten, die unter Umständen von den Erklärungskonzepten des Beraters abweichen können. Die Analyse und Klärung der Probleme ist eine wichtige Voraussetzung für die Analyse und Vereinbarung der Beratungsziele und der darauf bezogenen Interventionen. Im Laufe des Klärungsprozesses wird der Klient immer mehr zum Verständnis seiner Problemsituation angeregt, das nach dem ›Common Component Model‹ von Frank (1971) in ein plausibles Erklärungsschema einmünden kann und damit auf mögliche Lösungswege verweist. Die Entwicklung eines Erklärungsmodells weckt darüber hinaus Vertrauen in die Kompetenz des Therapeuten und regt den Patienten an, sich mit seinen Problemlagen intensiv zu befassen. In der Taxonomie von Grawe (1995) findet sich ein ähnlicher Wirkfaktor, der als ›motivationale Klärung‹ bzw. ›Intentionsveränderung‹ bezeichnet wird, und damit solche Therapieprozesse umschreibt, die den Patienten dabei unterstützen, dass er die Bedeutung seines Erlebens und Verhaltens vor dem Hintergrund seiner bewussten und unbewussten Ziele und Werte besser versteht.
3. Analyse und Vereinbarung von Beratungszielen: Die gemeinsame Analyse von Beratungszielen bildet in dem 7-Phasen-Modell von Kanfer et al. (2012) die 4. Phase ab. Sie dient der Klärung der Therapieziele und soll in einen Konsens zwischen Beraterin und Klientin über die möglichen Zielperspektiven einfließen. Dafür deckt der Berater zunächst mögliche Differenzen zwischen Klient und ihm auf und bringt Klarheit darüber, welche kurz- und langfristigen Ziele der Klient mit seiner Unterstützung erreichen möchte. Insbesondere in Beratungssettings, bei denen ein Paar oder die ganze Familie teilnehmen, sind die Ziele auf die einzelnen Personen abzustimmen. Eine genaue Zielanalyse ermöglicht auch das Setzen von Prioritäten in der Beratung und schafft damit für beide Seiten einen transparenten Behandlungsfokus. Allerdings muss bedacht werden, dass die am Anfang erarbeiteten Zielvorstellungen sich im Laufe des Beratungsprozesses ändern können. Hier ist aber Vorsicht geboten, damit der Beratungsprozess nicht von einem Ziel zum anderen oszilliert und dann keines der Ziele erreicht wird. Insofern begleitet die Zielanalyse und Zielvereinbarung ähnlich wie die Problemanalyse den gesamten Beratungsprozess. Insbesondere die vom Klienten selbst erarbeiteten Ziele haben eine stärkere Auswirkung auf die Motivation als solche, die vom Berater festgelegt werden oder sogar von außen delegiert werden. Darüber hinaus haben sich solche Ziele bewährt, die konkret, spezifisch und verhaltensnah festgelegt werden (vgl. Miller et al. 2000).
4. Motivation zur Veränderung: Nach dem Modell von Kanfer et al. (2012) knüpft der Aufbau von ›Veränderungsmotivation‹ direkt an die Eingangsphase an und dient der Reduktion einer möglicherweise vorhandenen Resignation des Klienten über seine Problemsituation durch Einsatz spezieller Motivierungsstrategien, die in eine vorläufige Auswahl der Problembereiche müden kann. Nach Miller & Rollnick (2015) wird die Motivation zur Veränderung der Problemlagen von den Komponenten Absicht (Wichtigkeit einer Veränderung), Fähigkeit (Zuversicht für eine Veränderung) und Bereitschaft (Priorität) beeinflusst. Um den Veränderungsprozess in der Beratung in Gang zu bringen, ist deshalb häufig eine motivierende Gesprächsführung angezeigt. Sowohl ungünstige soziale Ausgangsbedingungen als auch die Eigendynamik des Problems können dabei potentielle Hindernisse für die Umsetzung von Veränderungen beim Klienten sein. Freiwilligkeit zum Beratungskontrakt und die erlebte Selbstwirksamkeit des Patienten sind als weitere wichtige Stellglieder für die Motivation zu sehen. Ebenso kann auch die Klärung der Probleme und Ziele einen positiven Einfluss auf die Veränderungsmotivation des Klienten nehmen, da er erkennt, wofür er sich einsetzt. Motivierend dürfte schließlich eine positive Erwartung eines Therapieerfolges sein, die von Weinberger (1995) als einer der fünf wichtigsten allgemeine Wirkfaktoren bezeichnet wird und auch in anderen Taxonomien zu den allgemeinen Wirkfaktoren wie etwa in dem Quartett von Omer und London (1989) einen Platz gefunden hat, hier jedoch zusätzlich auch die Erwartungshaltung des Therapeuten impliziert, dass seine Therapie funktioniert.
5. Problemaktualisierung: Grawe und Casper (2012, 35) gehen davon aus, dass »die problematischen Bedeutungen, die das Leiden des Patienten ausmachen, dann am wirksamsten verändert werden können, wenn diese Bedeutungen in der Therapie real zum Erleben gebracht werden«. Ähnliches postuliert Weinberger (1995) ›Konfrontation‹ als einen allgemeinen Wirkfaktor, der sich durch die Auseinandersetzung des Patienten mit seinen Problemen konstituiert, während Karasu (1986) mit dem Begriff des ›affektiven Erlebens‹ stärker die Folgen von Konfrontation betont. Auch der Wirkfaktor ›emotionales Abreagieren‹ aus der Liste von Jørgenson (2004) passt in den Bedeutungshorizont des Konzeptes der Problemaktualisierung, weil es hier um die Freisetzung emotionaler Blockaden geht. Je umfassender das jeweilige Problem aktualisiert wird, desto besser kann es bearbeitet werden. Für eine möglichst effektive Beratung ist es notwendig, dass der Klient seine Probleme in der aktuellen Hier-und-Jetzt-Situation des Beratungsprozesses erleben und zur Steigerung seiner Selbstwirksamkeit bewältigen kann.
6. Ressourcenaktivierung: Die Diagnostik der Probleme, Konflikte und Schwierigkeiten beim Klienten kann mit einer zu starken Fokussierung auf seine Schwächen und Defizite einhergehen mit der Gefahr einer Destabilisierung und dem Erleben von Insuffizienzgefühlen. Um diesen negativen Effekten entgegen zu steuern, ist nach Grawe (1995) ein besonderes Augenmerk auf die Aktivierung der Ressourcen des Klienten, wie auf die besonderen Fähigkeiten und positiven Eigenschaften, zu legen, damit er besser mit belastenden Lebensumständen und persönlichen Problemkonstellation umgehen kann (vgl. Willutzki 2008). Die Ressourcenaktivierung bewirkt, dass die Aufmerksamkeit weg von den Defiziten und Schwächen des Klienten hin zu seinen eigenen Stärken gelenkt wird mit der Folge einer positiven Grundstimmung für den weiteren Beratungsverlauf. Außerdem kann nach Fiedler (2004) eine gezielte Wissensvermittlung und die Erweiterung der Bewältigungskompetenzen dazu beitragen, dass der Klient eigenständig neue Ressourcen erschließen kann.
7. Hilfe zur Problembewältigung: Im Rahmen der Hilfe zur Problembewältigung wird nach Grawe (1995) der Klient von dem Berater/der Beraterin durch den Einsatz geeigneter Methoden und Techniken darin unterstützt, seine vorhandenen Probleme, Schwierigkeiten und Konflikte zu überwinden oder zumindest besser mit ihnen fertig zu werden. Hilfe zur Problembewältigung korrespondiert mit der 5. Phase des Modells von Kanfer et al. (2012), da es hier neben der Planung und Auswahl auch um die Durchführung spezieller
