7. Cf. Schuyler Wallace, Federal Departmentalization (New York: Columbia University Press, 1941), páginas 91-146.
8. Op.cit., página 21.
9. Si esto es correcto, cualquier intento por probar que ciertas actividades pertenecen a un único departamento porque se relacionan con un único propósito está destinado a fracasar. Ver, por ejemplo, John M. Gaus y Leon Wolcott, Public Administration and the US Department of Agriculture (Chicago: Public Administration Service, 1941).
10. Op.cit., página 23.
11. Debería señalarse que esta distinción está implícita en la mayoría de los análisis de especialización de Gulick (op.cit. páginas 15-30). Sin embargo, dado que cita como ejemplos a departamentos únicos dentro de una ciudad, y dado que generalmente habla sobre “agrupar actividades” antes que “dividir trabajo”, el carácter relativo de estas categorías no siempre es evidente en esta discusión.
12. Report of the Machinery of Government Committee (London: His Majesty’s Stationery Office, 1918), página 7.
13. Sir Charles Harris, “Decentralization”, Journal of Public Administration, 3:117-133 (abril, 1925).
14. Gulick, “Notes on the Theory of Organization”, en Gulick y Urwick, op.cit., páginas 21-30; Schuyler Wallace, op.cit.; George C.S. Benson, “Internal Administrative Organization”, Public Administration Review, 1:473-486 (otoño, 1941).
15. La monografía realizada por MacMahon, Millett y Ogden (op.cit.) tal vez se aproxime más que cualquier otro estudio administrativo publicado a la sofisticación que exige una descripción administrativa. Ver, por ejemplo, la descripción de las páginas 233-236 sobre las relaciones entre la oficina central y las sucursales.
16. Para más detalles sobre el principio de eficiencia y su lugar en la teoría administrativa, ver Clarence E. Ridley y Herbert A. Simon, Measuring Municipal Activities (Chicago: International City Managers’ Assn., 2da edición, 1943), especialmente el Capítulo 1 y el prefacio a la segunda edición,
*1. N. de los T.: Los esposos Gilbreth, en los estudios de movimientos, denominaron “therbligs” al conjunto de movimientos del cuerpo humano necesarios para que un trabajador ejecute una tarea manual. Cada elemento describe una actividad estandarizada.
17. Para un ejemplo del uso de una capacitación semejante, ver Herbert A. Simon y William Divine, “Controlling Human Factors in an Administrative Experiment”, Public Administration Review, 1:487-492 (otoño, 1941).
18. F.W. Taylor, On the Art of Cutting Metals (New York: American Society of Mechanical Engineers, 1907).
19. Gran Bretaña, Ministerio de Municiones, Comisión sobre Salud de los Trabajadores de Municiones, “Final Report” (London: H.M Stationery Office, 1918). Roethlisberger y William J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge: Harvard University Press, 1939).
20. Ellery F. Reed, “An Experiment in Reducing the Cost of Relief” (Chicago: American Public Welfare Assn., 1937); Rebecca Staman, “What is the Most Economical Case Load in Public Relief Administration?” Social Work Technique, 4:117-121 (mayo-junio, 1938); Chicago Relief Administration, “Adequate Staff Brings Economy” (Chicago: American Public Welfare Assn., 1939); Constance Hastings y Saya S. Schwartz, “Size of Visitors’s Caseload as a Factor in Efficient Administration of Public Assistance” (Philadelphia: Philadelphia County Board of Assistance, 1939); H.A. Simon y otros, “Determining Work Loads for Professional Staff in a Public Welfare Agency” (Berkeley: University of California, Bureau of Public Administration, 1941).
SIMON (COMENTARIO)
CAPÍTULO II
ALGUNOS PROBLEMAS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA
Se puede abordar la Teoría de la organización de dos maneras. Por un lado, podemos intentar, como en cualquier ciencia, construir una descripción correcta desde el punto de vista fáctico de las entidades llamadas organizaciones junto con una explicación de su comportamiento, incluyendo las circunstancias en las cuales se comportan de modo efectivo o inefectivo y cómo la efectividad o su falta en los diseños organizacionales en particular está relacionada con los ambientes a los cuales deben adaptarse. Este es el abordaje a la teoría de la organización como “ciencia básica” que se aplicó en el Capítulo II.
Por otro lado, podemos pensar que la Teoría de la organización ofrece una guía para el diseño de organizaciones –del mismo modo que la arquitectura proporciona una guía para diseñar edificios y la ingeniería, una para diseñar máquinas y estructuras–. No existe conflicto entre la ciencia básica y la ingeniería, sino una diferencia notable de puntos de vista. La ciencia se ocupa de establecer leyes que rijan el comportamiento de varios tipos de sistemas. La ingeniería, de diseñar sistemas que obtengan los objetivos deseados. En este comentario, echaremos una segunda mirada sobre la Teoría de la organización desde un punto de vista de la ingeniería o el diseño.
LOS “PROVERBIOS” Y EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Considérense los “proverbios” que ocuparon gran parte de nuestra atención en el Capítulo II. La teoría clásica afirmaba que una organización sería efectiva en la medida en que su diseño cumpliera con los “proverbios”. Hemos mostrado que estos principios clásicos eran mutuamente contradictorios y, por lo tanto, no brindaban una buena base para una ciencia, a menos que pudiéramos determinar, mediante la investigación, en qué circunstancias y hasta qué punto debería tomar precedencia cada uno de ellos.
Si miramos la misma cuestión, no como un asunto de ciencia sino de ingeniería, se vuelve menos imponente. Desde este nuevo punto de vista, los proverbios no son leyes inquebrantables, sino guías para el diseño. Por ejemplo: “Cuando estén evaluando un esquema de especialización, consideren en qué medida se agrupan las actividades que apuntan a los mismos objetivos, las actividades que usan los mismos procesos, las actividades que se llevan a cabo en la misma ubicación, y así sucesivamente”.
Para que los diseñadores utilicen estas guías en forma inteligible, ellos necesitarán igualmente el conocimiento científico que se solicitó en el Capítulo II: conocimiento de las circunstancias en las cuales una u otra guía asumen especial importancia. La dificultad central en la teoría de la organización
