tomen su lugar con los mastodontes, (26) pasarán años, si no generaciones” (Simon, 1950.b). Dos años más tarde, retomó el tema con el impacto de los servomecanismos, ahora en la función de planeamiento y control de la producción (Simon, 1952.a), y formuló nuevos comentarios sobre la teoría de la organización, estableciendo claramente su razón de estudio: “Las instituciones humanas son sistemas de actividades interdependientes que comprenden al menos muchos grupos primarios y caracterizados, al nivel de participación consciente, por un alto grado de dirección racional del comportamiento a través de fines que son objetivos de expectación y conocimiento común. Ejemplos típicos de instituciones son las empresas, las agencias administrativas públicas, las asociaciones voluntarias, como los clubes” (Simon, 1952.c). Realizó ese mismo año comparaciones entre la Teoría de la firma y la Teoría de la organización, incorporando la novedosa terminología de incentivos y contribuciones de los participantes: “En la teoría de la organización, los participantes son generalmente tratados de una manera más simétrica. A cada participante le es ofrecido un incentivo para su participación en la organización. A través de su participación en la organización realiza contribuciones. Las contribuciones de los participantes pueden ser vistas como ‘factores’, y los incentivos ofrecidos, como ‘productos’” (Simon, 1952.d). En 1953, persistió en su creencia de que la teoría de la organización constituye “...una teoría de creación, estabilidad y supervivencia de instituciones...” y concluyó que prevalece una teoría del comportamiento interpersonal en el seno de las instituciones sociales, que comprende dos aspectos relevantes. Por un lado, “...el fenómeno relativo al conflicto de valores entre los miembros de la institución y la necesidad de incentivos para transformar los fines personales en fines institucionales consistentes...”, y por el otro, “...los problemas de cooperación, aun en la ausencia de conflicto...” (Simon, 1953.b). También en ese año recreó y describió los problemas de diseño de organización que tuvo que padecer en el nacimiento de la ECA (27) y expresó: “En este sentido, la estructura organizacional de la ECA puede ser percibida como una reflexión del modo en el cual la asistencia externa al problema fue estructurada por mentes humanas luchando cuerpo a cuerpo con su complejidad. Cada unidad organizacional puede ser comparada por aproximación con algún elemento identificable de algunas de las conceptualizaciones del problema que compiten entre sí” (Simon, 1953.c).
En 1954, año crucial en sus trabajos en inteligencia artificial (se recomienda ver la cita relacionada en las observaciones realizadas en el Capítulo VIII), Simon desarrolló e investigó los problemas del control en las grandes instituciones. Expresó en una parte de esa publicación: “El problema del control es serio en las organizaciones a gran escala por dos hechos relacionados: (1) los que legítimamente controlan, simplemente no pueden adaptarse a su dimensión –no tienen tiempo de averiguar en detalle qué está pasando o decidir qué podría pasar–; (2) los empleados, de una manera burocrática, utilizan esta ausencia de responsabilidad para perseguir sus propios objetivos más allá de los propósitos de quienes controlan legítimamente”. [...]. “Hemos visto que el problema del control en las organizaciones a gran escala puede ser resuelto solamente aboliendo las organizaciones a gran escala –algo que difícilmente ocurra en el mundo moderno tal como lo conocemos–. Apenas desaparezcan los problemas, hay algunas cosas que podemos hacer para volverlas manejables, pero solamente después de una cuidadosa evaluación de costo-beneficio en cada caso. Un camino posible es desarrollar, en línea con lo ya proyectado, un proceso presupuestario que ayudaría a la asignación inteligente de los recursos de la sociedad a los muchos servicios de gobierno que compiten por ellos” (Simon, 1954.b). También en ese año, ratificó sus afirmaciones en un trabajo que realizó en colaboración con Kozmetsky, Guetzkow y Tyndall sobre las opciones de descentralización o centralización en la función de control (lo continuó el año siguiente, en otra publicación) (Simon, et al., 1954; 1955). En 1955, analizó el retorno a escena del análisis de la estructura de poder y la política, la vinculación con los recursos humanos y la organización, su influencia en el proceso de decisión, las decisiones programadas y las no programadas, y propuso la organización del gobierno federal en las investigaciones que llevaba a cabo, mencionando el acceso de conocimiento para formular la teoría. Su afirmación fue: “Excepto por unos pocos ejemplos, he dicho muy poco acerca del proceso de adquisición del conocimiento con el cual la teoría de la organización es construida. De hecho, no existe nada especialmente innovador acerca de las herramientas de investigación que están siendo utilizadas en la teoría de la organización, excepto la novedad de su explicación en esta particular área. Son las herramientas familiares a la ciencia: observación cuidadosa, investigación cuidadosa y construcción de teoría cuidadosa. Pero al decir que las herramientas de investigación organizacionales son comunes a todo científico esforzado, no deberíamos pasar por alto los verdaderos problemas técnicos que enfrenta el científico que desea trabajar en esta área” (Simon, 1955.b). El diseño de organización, su vinculación con las relaciones entre las personas y sus tareas, las funciones gerenciales y la denominada organización formal provocaron su forma de puntualizar algunos problemas y olvidar otros en las situaciones de diseño. Simon lo remarcó de esta manera: “Estos comentarios pueden aplicarse a todos los problemas o, mejor aún, a todos los principales problemas de organización. Quizás sirvan para destacar algunos de los puntos que parecen ser los más importantes y los más descuidados. Permítaseme que en la conclusión los catalogue una vez más. Primero, en el diseño de una estructura apropiada de organización debemos mirar y sondear a través de las consecuencias de una amplia gama de planes alternativos. El criterio que tenemos que aplicar será complejo y las consecuencias de ese sondeo afectarán cada plan especificado. Segundo, en la reorganización, los efectos en el énfasis programado son al menos tan importantes como (y usualmente más importantes que) los efectos sobre la eficiencia o el costo de llevar a cabo una tarea. Tercero, no debemos desatender en demasía la importancia de las relaciones formales e informales. Hay una relación causal de doble vía entre ellas” (Simon, 1955.c).
En 1957, consolidó su concepto de autoridad e influencia: “Un individuo acepta autoridad cuando se impone a sí mismo una regla general que posibilita que una decisión comunicada de otro guíe su propia elección (por ejemplo, utilizándola como premisa de esa elección), independientemente de su juicio acerca de la corrección o aceptación de la premisa. [...] Si utilizamos el término influencia para denotar cualquier cambio de comportamiento en una persona inducido por una o más personas, entonces la autoridad es una forma de influencia; la otra (persuasión) resulta por información y convicción. En cualquier instancia específica, es improbable que la autoridad sea observada en estado puro y sí, en cambio, por lo general es generosamente mezclada con persuasión” (Simon, 1957.b). Ese mismo año (diez años después de su publicación original) publicó la segunda edición de El Comportamiento Administrativo (Simon, 1957.a), y todos los artículos precedentes sirvieron como guía de esa actualización. En 1958, publicó, en conjunto con James March, su otra obra cumbre (March & Simon, 1958) y completó la columna vertebral del estudio moderno de la disciplina. En dicha obra, en relación con los temas de este capítulo, realizó el tratamiento de la especialización, que afianzó especificando las variantes según el problema, sea por los tiempos de servicios (“...cuanto más largo es el tiempo de servicio del empleado, mayor es su especialización”; “cuanto mayor es su especialización, menos serán las alternativas percibidas fuera de la organización...”); sea por la heterogeneidad de los problemas de las diferentes especializaciones (“...hay un problema de especialización entre empleados individuales y un problema de especialización entre unidades de la organización...”; “cuanto mayor sea la especialización por subprogramas –la especialización de proceso–, mayores serán las interdependencias entre las subunidades de la organización...”); sea por la absorción de incertidumbre (“...debido a la especialización, la mayor parte de la información entra en una organización por lugares muy específicos...”); sea por problemas de diseño (...en organizaciones pequeñas la departamentalización por objetivos, al interferir en la especialización por procedimientos, puede llevar a serias ineficiencias...”; “...desde el punto de vista de cualquier organización particular, la especialización y la estructura
