para organizar la investigación y el desarrollo consisten en reunir información de dos fuentes distintas: de las disciplinas científicas que subyacen a la tecnología básica en uso, y de los ambientes que definen los requerimientos del producto para su uso final. Esto nos lleva de vuelta al problema de la organización mencionado en la sección anterior de este comentario: la organización de una escuela profesional plantea casi el mismo problema que la organización de Investigación y Desarrollo: cómo sintetizar una información que es crucial para las decisiones cuando ella se origina en fuentes diferentes y remotas.
Como sugieren estos ejemplos, el método clave de análisis que se propone en este libro consiste en desarrollar un cuadro meticuloso y realista de las decisiones necesarias para la actividad de la organización, y del flujo de premisas que contribuyen a esas decisiones. Para hacerlo, uno necesita un vocabulario y conceptos que se ocupen de los problemas organizacionales de un modo más esencial que la sabiduría hogareña que en el pasado se ha hecho pasar por un análisis organizacional.
21. Ver W.R. Dill, “Environment as an Influence on Managerial Autonomy”, Administrative Science Quaterly, 2:409-443 (1958).
22. Una excelente introducción a esta literatura la brinda W.H. Starbuck, editor, Organizational Growth and Development (Harmondsworth, Middlesex, England: Penguin Books, 1971), especialmente el ensayo introductorio de Starbuck, “Organizational Growth and Development”, capítulo 9, por D.S. Pugh, D.J. Hickson, C.R. Hinings y C. Turner, “The Context of Organization Structures” y la bibliografía al final del volumen de Starbuck.
23. La representación en la resolución de problemas y otras tareas cognitivas se discute en el Capítulo 3 de Human Problem Solving, op.cit., y en J.R. Hayes y H.A. Simon “Understanding Written Problem Instructions”, en L.W. Gregg, editor, Knowledge and Cognition (Potomac, Md.:Erlbaum Associates, 1974).
24. Esta discusión se basa en el informe sobre un estudio llevado a cabo en colaboración con Harold Guetzkow, George Kozmetsky y Gordon Tyndall, “Centralization vs. Decentralization in Organizing the Controller’s Department” (New York: Controllership Foundation, 1954).
BASUALDO: OBSERVACIONES, NOTAS Y REFERENCIAS
CAPÍTULO II
ALGUNOS PROBLEMAS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA
“¿Cuán eficiente es la Administración? Para ello, no debemos olvidar que los esfuerzos humanos son finitos. No es función del administrador establecer utopías. Su función es maximizar el logro de los objetivos del gobierno (suponiendo que está de acuerdo con ellos) mediante el eficiente empleo de los limitados recursos que han sido puestos a su disposición” (Ridley & Simon, 1938.b).
“Mi tesis ha sido que un camino para construir una teoría no trivial de los sistemas complejos es a través de una teoría de la jerarquía” (Simon, 1962.e).
“Diseño es satisfacción, encontrando una solución aceptable” (Simon, 1995.b).
“La idea de que hay una única forma de organización –particularmente, la corporación privada– que tiene la capacidad única para la eficiencia en la acción es un fantasía que ignora tanto el comportamiento organizacional por la motivación en el trabajo como los límites de nuestras capacidades para medir consecuencias y convertirlas en valores de costos y demandas” (Simon, 1998.b).
01. Antes de 1947, Simon produjo una serie de trabajos que deben considerarse, de alguna manera, una antesala de la obra cuyas observaciones y notas estoy realizando. De ahí que, en este capítulo, se considere esencial conocer cómo Simon preparó su obra y cómo, después, siguió su evolución.
En 1938, escribió uno de sus primeros artículos de trascendencia en colaboración con Clarence Ridley acerca de algunos fundamentos de la disciplina y expresó su preocupación por el concepto de eficiencia en la administración pública y su medición. Manifestó en dicho trabajo: “La eficiencia de la administración se calcula como la relación entre los resultados realmente obtenidos, con los recursos disponibles, y el máximo resultado posible, con los mismos recursos disponibles” (Ridley & Simon, 1938.b).
En la década del cuarenta, consolidó su preparación. En 1941, Simon siguió preocupado por la verbosidad del concepto utilizado de las “buenas prácticas” administrativas y buscó sentar precedentes respecto de las técnicas cuantitativas en la investigación en la disciplina, lanzando sus primeras críticas: “El punto que quiero remarcar es que esas máximas de buena administración pueden ser un punto inicial, pero ciertamente no constituyen el punto de inflexión para el investigador en administración. Este no debe estar satisfecho con la adopción de las ‘mejores prácticas’ como afirman los teóricos o como lo emplean otras jurisdicciones. Su tarea no es aceptar las buenas prácticas, sino probarlas y mejorarlas. Las teorías deben estar sujetas a las pruebas de fuego de los hechos. El administrador práctico no está interesado en si está cumpliendo con determinada teoría abstracta, sino que desea saber si está operando efectivamente” (Simon, 1941). En 1944, comenzó a encarar lo que sería el tema de toda su vida, el proceso de toma de decisiones y la influencia en el proceso de los niveles inferiores con premisas de hecho y valor. Así lo afirmó en esta publicación: “La influencia de una organización y sus supervisores sobre las decisiones de los empleados operativos puede ser estudiada apuntando a cómo la organización determina, para sus empleados operativos, las premisas –fácticas y éticas– de sus decisiones. La influencia de la organización es una cuestión de grado. Así viajemos de la cúspide a la base de la jerarquía administrativa, notamos una progresiva particularización de la influencia. Hacia la cima, la discrecionalidad está limitada por la asignación de amplios objetivos y la especificación de métodos muy generales; más abajo en la jerarquía, son establecidos objetivos más específicos y procedimientos muy detallados” (Simon, 1944). En 1946, realizó su prueba de fuego y escribió lo que quizás sean los prolegómenos del Capítulo II que estamos comentando, realizando críticas a las formulaciones de Lyndall Urwick (25) y estableciendo la futilidad de los denominados principios de administración: “La primera tarea de la teoría administrativa es desarrollar un conjunto de conceptos que permita la descripción de los temas relevantes de la teoría de la administración de situaciones. Estos conceptos, para ser científicamente útiles, deben ser operacionales, es decir, sus significados deben corresponderse en hechos observables empíricamente o hechos [...]. ¿Cuál es la descripción más científicamente relevante de una organización? Es una descripción que, tanto como sea posible, diseña para cada persona en la organización qué decisiones toma y a quién influencia adoptando esas decisiones. Esta actual descripción de la organización administrativa cae muy lejos de este estándar. Para la mayoría, se limitan a sí mismos a la asignación de funciones y a la estructura formal de autoridad. Les dan muy poca atención a los otros tipos de influencia organizativa o al sistema de comunicaciones” (Simon, 1946.a). Llegó la publicación, en 1947, de El Comportamiento Administrativo y, durante un tiempo, sus publicaciones se concentraron en los temas del libro, aunque ya había comenzado sus investigaciones en solución de problemas e inteligencia artificial con Allan Newell.
A comienzos de la década del cincuenta, Simon escribió que la nueva teoría de la organización no puede soslayar a la teoría de los juegos, a la cibernética y a la teoría de los servomecanismos, a las computadoras veloces, a la teoría de la comunicación y a la programación lineal; y sus conclusiones fueron: “En la
