la cantidad de adiestramiento en conocimientos especializados...”; “...tiende a disminuir la diferencia entre los objetivos de la organización y su realización y estimula así una mayor delegación de autoridad...” ; “...da lugar a la departamentalización y aumenta la bifurcación de intereses entre los subgrupos de la organización...”). Tal vez la primera frase de la obra sintetice absolutamente todo: “La presente obra trata de la teoría de la organización formal” (March & Simon, 1958).
En la década del sesenta, publicó una obra muy influyente en la que vinculó las conclusiones de la Teoría de la solución de problemas, los trabajos de investigación en psicología cognitiva y las investigaciones en sistemas complejos. Quizás su interpretación y traslación al proceso de diseño de organizaciones deba realizarse elípticamente, sobre todo en el método de división de niveles de decisión, que sistemáticamente es confundido con un orden dado. Manifestó Simon en esa obra: “En el campo teórico podríamos esperar que los sistemas complejos sean jerárquicos en un mundo en que la complejidad tuvo que desarrollarse a partir de la simplicidad. En su dinámica, la jerarquía tiene una propiedad, la cuasi descomponibilidad de corto plazo, que simplifica enormemente su comportamiento. La cuasi descomponibilidad de corto plazo también simplifica la descripción de un sistema complejo y hace más fácil la comprensión de cómo la información necesaria para su desarrollo o reproducción de un sistema puede ser almacenada en una razonable bitácora” (Simon, 1962.e). Es notable cómo la vinculación de esa obra y otra relacionada con la solución de los problemas no estructurados (Simon, 1973.h) ha provocado nuevos fundamentos para el diseño de nuevas morfologías organizativas (Foss & Foss, 2005). En 1964, escribió una serie de artículos que se relacionan con los criterios múltiples en el proceso de decisión y su aplicación al diseño (Simon, 1964.c). En 1967, describió las dificultades en el diseño de organización de una escuela de negocios y contestó sus propios interrogantes: “La teoría de la organización se ha convertido en un tema de estudio estándar para escuelas de negocios e investigaciones. Las escuelas de negocios son, por supuesto, instituciones, generalmente asociadas con esas grandes instituciones que denominamos universidades. Parecería apropiado, entonces, preguntar si las escuelas de negocios son objetos interesantes –o especímenes– para la teoría de la organización. ¿Algo de lo que sabemos sobre organización es aplicable en las escuelas de negocios? ¿Podemos utilizar el conocimiento de la teoría de la organización para mejorar nuestras propias instituciones?” (Simon, 1967.b). En otro artículo, desarrollado en colaboración, formuló un modelo de negocios explicado mediante una cadena de Markov: “En este artículo hemos propuesto un modelo de negocios de crecimiento sostenido que se descompone en el crecimiento de componentes de una firma dentro de toda una industria y en el de componentes particulares de una determinada firma. Hemos desarrollado un proceso Markov para los componentes individuales de crecimiento y hemos demostrado cómo estimar los parámetros clave del modelo, un parámetro que calcula la persistencia de las lapsos positivos en el crecimiento” (Ijiri & Simon, 1967). Al finalizar la década, publicó su seminal obra (Simon, 1969.a), que sería uno de los fundamentos para recibir el Premio Nobel de Economía en 1978.
En el comienzo de la década del setenta, predijo una serie de tendencias (Simon, 1970.d) y publicó un artículo acerca del almacenamiento y recuperación de información como un problema en el diseño de organización. Observó: “He intentado, en estas páginas, ilustrar cómo puede uno pensar acerca de organizaciones en términos de sistema de procesamiento de información y acerca de sistemas de procesamiento de información en términos organizacionales. Los sistemas de procesamiento en organizaciones parece mejor representarlos como un problema de asignación de recursos, en el cual el recurso escaso es procesar la capacidad que debe ser asignada entre la adquisición de información, su ajuste, inferencia, solución del problema, indexación, recuperación y aplicación de tareas” (Simon, 1970.c). En 1971, dictó una conferencia con la participación de Karl Deutsch y Martin Shubik, en la que puso de manifiesto los nuevos vocablos para el nuevo mundo y los viejos vocablos con nuevos significados y lo que ello representa para el diseño de organizaciones. Indicó en su disertación: “Intento usar vocablos familiares, tales como ‘información’; ‘pensamiento’ y ‘organización’, pero no con el significado que la cultura común les ha asociado por siglos. Durante los últimos veinticinco años estas palabras han comenzado a adquirir, cada vez más, un nuevo, preciso y cuantitativo significado. Las palabras asociadas con la generación y transformación de información están hoy sufriendo un cambio de significado tan drástico como el experimentado por las palabras asociadas con la generación y transformación de energía en los siglos XVIII y XIX” (Simon, 1971.b). En oportunidad de las conversaciones que tuve con Simon en octubre de 1999 (Basualdo, 2002), me comentó que (en 1973) había escrito un artículo (que nunca publicó) en el cual quiso proponer un diseño para el “alcance del control” del Presidente de los Estados Unidos (a la sazón, Richard Nixon) al comentarle yo que había realizado una contribución académica después de la reforma de la Constitución de nuestro país en 1994 (Basualdo, 1995), proponiendo una determinada organización para los poderes del Estado. Después de buscarlo azarosamente, encontré ese artículo. Simon desarrolló en esa oportunidad el proceso de diseño, niveles superfluos, el alcance del control del Presidente de los Estados Unidos, las nuevas herramientas de decisión. En esa oportunidad, aseveró: “El proceso de diseño de estructuras complejas (edificio de oficinas, barcos, computadoras u organizaciones) es un ejercicio de compromiso entre una multitud de criterios de diseño. No es un tema trivial seleccionar alguna medida simple de efectividad y luego buscar maximizar esa medida. Los buques no son diseñados para maximizar la velocidad ignorando el costo del combustible y la capacidad de carga. Diseñar requiere equilibrar todo un conjunto de demandas sobre recursos escasos, asignando los recursos sensatamente entre esas demandas, nunca supeditando uno completamente a expensas de los otros. Porque moderación y equilibrio, y no maximización, son las claves del diseño y es dificultoso o imposible formular repentinamente principios independientes que deben ser aplicados en forma literal” (Simon, 1973.j). En relación con el alcance del control, especificó que hubo por lo menos dos desarrollos desencadenados que provocaron las nuevas perspectivas: “El primero de esos desarrollos deriva de las pruebas de investigaciones empíricas que muestran que la configuración de una organización es determinada en su mayor parte por la estructura del ambiente de tareas en el cual se desempeña. Solamente dentro de límites muy estrechos se hace razonable o practicable adaptar la estructura de organización a nociones preconcebidas de lo que el alcance del control debiera ser. El actual alcance del control está en gran parte establecido por la actual interconexión de cosas. El segundo desarrollo es la invención de un completo catálogo de nuevos instrumentos analíticos, muchos de ellos aprovechando los ordenadores, que posibilitan examinar complejos y multidimensionales problemas de una manera sistemática y ordenada. Con el crecimiento de esos procedimientos, existe ahora menos dependencia de una formal cadena de mando para ejecutar la coordinación entre actividades interdependientes. Como el diseñador organizacional cambia su atención principal al desarrollo e implementación de nuevos procedimientos de decisión, el alcance del control viene a ser menos central en su actividad de diseño” (Simon, 1973.j). Tal vez sean ciertas las afirmaciones de Quinn acerca de que la expresión “alcance del control” es realmente “un anacronismo” y que sería mejor utilizar la frase “alcance de la comunicación” o “alcance de coordinación”, en su lugar. El mismo autor, resaltando la crítica premonitoria de Simon, explicó la vulneración absoluta del criterio del alcance del control que posibilitó un diseño plano de las misiones coordinadas a 7.000 millas de distancia en la Guerra del Golfo: “Quizás el ejemplo más interesante de una organización acentuadamente plana con acción por completo independiente de los nodos en la operación, fue el sistema de provisión de bombas en la Guerra del Golfo, en la que cada bombardero era asignado a un determinado blanco, y las bombas, diseñadas y construidas especialmente para aquel objetivo sólo unos pocos días antes. Este fue un triunfo de logística, comunicaciones, transporte e información (servicios), trabajando tecnológicamente en conjunto, para la producción justo a tiempo y en el diseño de sistemas a 7.000 millas de distancia. Cientos de aviones estaban en el aire a la vez, operando casi independientemente para completar
