“principios de organización” todavía aparecen con gran regularidad en los libros de texto sobre organizaciones, pero han sido gradualmente relativizados por el flujo de crítica e investigación empírica que mostraron que se necesitan distintos diseños organizacionales para distintas funciones en distintos ambientes.
LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA: ADAPTAR LAS ORGANIZACIONES A LAS CIRCUNSTANCIAS
Como demostró William Dill en uno de los primeros estudios de este tipo, una empresa que manufactura una amplia gama de productos diversos para clientes en varias industrias deberá organizarse de diferente forma, si desea sobrevivir y prosperar, que una empresa que manufactura una línea única de productos para un grupo homogéneo de clientes. (21) Existen ahora estudios adicionales, que brindan un caudal de información sobre la adaptación de las organizaciones al ambiente, llevados a cabo por Joan Woodward, Tom Burns y George M. Stalker, Charles Perrow, James D. Thompson, Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, y otros. (22)
Una parte de la investigación según estas líneas lleva la etiqueta de “Teoría de la contingencia”. La idea central es que aquello que constituye una estructura de organización efectiva depende de los objetivos y las circunstancias sociales y técnicas. Este es un tema recurrente en todo El Comportamiento Administrativo. Por ejemplo, el Comentario al Capítulo XI trata la relación de la forma organizacional con el ambiente y la tarea. En el Comentario, el estudio del caso de la Administración de Cooperación Económica (ECA, por sus siglas en inglés), un organismo federal que se organizó en 1948 para administrar el Plan Marshall de ayuda a las naciones en Europa Occidental, proporciona un ejemplo poderoso de cómo los objetivos influyen en la estructura de la organización, y viceversa. En este punto haré unos pocos comentarios preliminares al respecto.
El estudio de la ECA subraya que el diseño de una organización, como la resolución de cualquier otro tipo de problema, comienza por encontrar la forma apropiada de representar la situación que constituye tal problema. A menos que los diseñadores lleguen a este con una representación predefinida (o sea, se trata de un tipo de problema al que ya se han enfrentado), su preocupación inicial debe ser encontrarla y solo entonces su atención podrá desplazarse a la resolución del problema. (23) En la ECA la ambigüedad inicial de los objetivos del organismo y el conflicto entre los objetivos alternativos llevó a la conformación de representaciones rivales. La organización tomó forma definitiva solo a medida que estas representaciones se fueron probando contra las exigencias de la tarea del organismo y que se logró el consenso. Establecer el proceso de decisión en una organización requiere que la mayoría de los participantes del proceso compartan un panorama común de la organización y sus objetivos.
Un segundo ejemplo que se discutió en el Comentario al Capítulo XI es la organización de una escuela de negocios, donde una representación de la tarea proviene de las ciencias que subyacen e informan a la práctica empresarial (por ejemplo, economía, sociología, investigación operativa, psicología, ciencias de la computación); mientras que una representación muy distinta proviene del mundo “real” de las organizaciones y la gerencia a las cuales el conocimiento científico va a aplicarse. Lo que requiere una escuela de negocios o cualquier escuela profesional es una representación de tareas que mantenga un alto grado de congruencia entre las imágenes de la empresa aportadas por los docentes que provienen del mundo de las ciencias y por los docentes que provienen del mundo de la práctica.
ESTRUCTURA Y PROCESO EN EL DISEÑO
Así como la anatomía y la fisiología brindan abordajes complementarios para el estudio de los organismos, de igual manera la estructura y el proceso brindan abordajes complementarios para el estudio de las organizaciones. Una gran parte de la investigación que relaciona a la organización con el ambiente subraya las características estructurales estables de la organización. En este volumen miramos en forma más detallada los mecanismos de adaptación: cómo el proceso de toma de decisiones y el sistema de comunicaciones median entre la organización y su ambiente. Dos breves ejemplos ilustrarán de qué modo se puede usar este punto de vista para abordar el diseño de organizaciones en los negocios.
Organización Contable (24)
Hace algunos años, un estudio extensivo buscó determinar de qué modo se deberían organizar los sistemas contables de las empresas para ser lo más útiles posible a los ejecutivos en el momento de tomar sus decisiones y resolver sus problemas. Para responder esta pregunta, se necesitaba determinar qué tipos de decisiones importantes tomaban los ejecutivos funcionales, de qué modo los datos contables podían ser útiles para tomarlas y en qué punto del proceso decisorio resultaba más útil inyectar los datos. Mediante la observación detallada del proceso decisorio real, en una cantidad de empresas, se identificaron necesidades de datos específicos en niveles organizacionales importantes –el nivel de la vicepresidencia, el nivel del gerente de fábrica y el nivel del jefe de departamento de fábrica, por ejemplo–, cada uno de los cuales planteaba problemas de comunicación particulares para el departamento contable.
A partir del análisis de los requerimientos de información en áreas específicas, se desarrolló un patrón general de la organización del departamento contable que resultaría efectivo para proporcionar datos a los ejecutivos. Por ejemplo, se propuso designar uno o más analistas contables en el nivel del departamento de fábrica, que estuvieran completamente familiarizados con las operaciones, para ayudar a los jefes de departamento a interpretar y seguir los costos a través de estados de costos mensuales. Por otro lado, en niveles superiores, se propuso crear un número pequeño de grupos de analistas estratégicamente ubicados y ocupados, sobre todo, con estudios especiales antes que con informes de rutina –analizar los costos y ahorros asociados con posibles cambios en los métodos operativos y el equipamiento.
Nuestro interés actual yace no tanto en los hallazgos del estudio, sino en sus implicancias con respecto a la “técnica” del diseño organizacional y la reorganización.
1 La base del estudio consistió en un examen de cómo y dónde se toman realmente las decisiones.
2 El patrón organizacional recomendado para el área contable se construyó alrededor de su tarea de información e influencia sobre estas decisiones operativas.
3 Las recomendaciones para el cambio organizacional se implementarían mediante la producción de cambios en los patrones de quién habla con quién, sobre qué, antes que un cambio en los organigramas.
Desarrollo de Producto
Las industrias que al principio se basan en tecnología radicalmente nueva, por lo general atraviesan varias etapas de desarrollo y mejora del producto. En la primera etapa, la principal fuente de mejora del producto se encuentra usualmente en la misma nueva tecnología y en las ciencias subyacentes. Así, cuando la industria de la computadora estaba en esta etapa, el liderazgo de la industria dependía fuertemente de las mejoras técnicas básicas en las memorias y los circuitos de las computadoras, mejoras que se derivaban, a su vez, de los avances en la física del estado sólido y la investigación esencial sobre la organización del hardware de la computadora. En una etapa posterior, la mejora del producto se volvió considerablemente más una cuestión de adaptación para su uso final: por ejemplo, ofrecer software apropiado para aplicaciones del cliente.
Un análisis de las fuentes de nuevas ideas en estas dos etapas mostraría que se necesitaban distintos tipos de habilidades de investigación y desarrollo, como también distintos patrones de comunicaciones entre los departamentos de ingeniería y sus ambientes. A largo plazo, los hechos forzaron los cambios organizacionales apropiados en la mayoría de las empresas (aquellas que sobrevivieron), pero el análisis organizacional
