ist ein weiteres aufbauorganisatorisches Teilsystem. Hier wird ein weit gefasster Sachmittelbegriff zugrunde gelegt. Zu den Sachmitteln gehören beispielsweise die gesamte Informationstechnik (Hard- und Software), klassische Sachmittel wie Büroeinrichtung und auch die Gebäude und Räume selbst. Wie schon erwähnt wird diese Thematik nur ganz kurz in Kapitel 8 angesprochen.
1.3.3 Dimensionen der Aufbauorganisation
Abb. 1.08: Dimensionen
Im Würfel „schneiden“ die Dimensionen die Elemente und die Beziehungen. Das geschieht mit gutem Grund. Sowohl die Elemente als auch die Aufbaubeziehungen beinhalten die Dimensionen. Was muss man sich darunter vorstellen?
Die Dimensionen der Elemente können auch als Eigenschaften der Elemente umschrieben werden. Das kann am Beispiel des Elements „Aufgabe“ gezeigt werden. Eine Aufgabe entsteht zu einem bestimmten Zeitpunkt, ganz gleich ob dieser Zeitpunkt vorausgesehen werden kann oder nicht. Die Erfüllung der Aufgabe beansprucht Zeit, erfordert also einen Zeitraum. Die Aufgabe entsteht an einem Ort bzw. in einem Raum. Dieser Ort kann gleichbleiben (z.B. Geschäftsstelle) oder wechseln (z. B. Außendienst). Die Aufgabe kann entweder nur an einem Ort erfüllt werden (z. B. an einer Baustelle) oder an einem beliebigen anderen Ort (z. B. beim Kunden). Schließlich fällt eine bestimmte Menge von Aufgaben in einem Zeitraum an. Ähnliches kann für Aufgabenträger gelten. Sie sind nur für acht Stunden am Tag, maximal in der Zeit von 7.00 bis 18.00 Uhr, an sechs Tagen in der Woche verfügbar, sie bieten nur an bestimmten Orten ihre Arbeitsleistung an und sie stehen u. U. auch nur in einer begrenzten Anzahl zur Verfügung. Für die Sachmittel und die Informationen gibt es analoge Beispiele.
Diese Dimensionen gelten gleichermaßen für die klassische Hierarchie wie für die Sekundärorganisation und die hierarchiearme Organisation. Das wird besonders sichtbar, wenn etwa über die quantitative Personalausstattung nachgedacht wird. Zu diesem Thema wird in Kapitel 9 „Personalbemessung“ ausführlich Stellung genommen. Dabei geht es um Mengen und Zeiten von Aufgaben einerseits und verfügbare Ressourcen andererseits. Dieses Thema rückt immer dann in den Vordergrund, wenn es um eine effiziente (kostengünstige) Aufgabenerfüllung und um eine angemessene Auslastung geht.
1.4 Aufbauorganisation als Projektarbeit
In dem Würfel, der bisher von drei Seiten ausgeleuchtet wurde, finden sich die Inhalte der (aufbau-)organisatorischen Gestaltung. Es sind Beziehungen zwischen den Elementen herzustellen. Gleichzeitig werden auch die Dimensionen geregelt. Es ist nicht übertrieben, zu behaupten, dass die Gestaltung des Würfels für den organisatorisch Tätigen das zentrale Anliegen ist.
Aufbauorganisation – als Tätigkeit – ist fast immer gleichzusetzen mit Projektarbeit zur „Optimierung“ des Würfels. Was dabei alles zu beachten ist, soll in Abbildung 1.09 skizziert werden. Details finden sich in Band 1 dieser Schriftenreihe „Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken“.
Abb. 1.09: Projektmodell der Organisation
Um bei aufbauorganisatorischen Vorhaben zu brauchbaren Ergebnissen zu kommen, müssen folgende Gebiete beherrscht werden:
Methode als Systematik zur Abwicklung organisatorischer Projekte. Klassisch wurden Organisationsprojekte nach dem Wasserfall-Modell umgesetzt. Auf eine detaillierte Planung folgten die Umsetzung und Einführung. Dieser Weg wird zunehmend durch ein agiles Vorgehen ersetzt, in dem überschaubare Teillösungen in enger Abstimmung mit den Betroffenen iterativ erarbeitet werden (z. B. nach der Scrum-Methode).
Projektmanagement als Aufbauorganisation von organisatorischen Projekten. Hier ist festzulegen, wer in welchem Umfang im Projekt mitarbeitet und welche Aufgaben im Projekt wahrzunehmen sind.
Techniken als Werkzeuge der Organisationsarbeit. Hier werden Arbeitstechniken als Werkzeuge zur Arbeit am Würfel (z. B. Erhebungs-, Analysetechniken, Techniken der Anforderungsermittlung, Darstellungstechniken) und die Managementtechniken als Werkzeuge zur Unterstützung der Arbeit der Projektgruppe (z. B. Zeitplanung, Aufwandsplanung) unterschieden. Einige Darstellungstechniken der Aufbauorganisation finden sich in den Kapiteln 3-7.
Change Management als alle bewusst gewählten Maßnahmen und Strategien im Umgang mit den betroffenen und beteiligten Menschen. Derartige Maßnahmen können dazu beitragen, die Akzeptanz und Motivation zu fördern, Konflikte zu vermeiden oder konstruktiv zu nutzen, wirksam im Projekt zusammenzuarbeiten und miteinander zu kommunizieren.
Literatur zu Kapitel 1
Brandes, U. et. al.: Management Y. Agile, Scrum, Design Thinking & Co. So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation. Frankfurt 2014
Fischermanns, G.: Praxishandbuch Prozessmanagement. 11. Aufl., Gießen 2013
Frost, J.: Aufbau- und Ablauforganisation. In: Schreyögg, G.; v. Werder, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 45-53
Gloger, B.; Rösner, D.: Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. 2. Aufl., München 2017
Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung. Wiesbaden 1962
Krüger, W.: Organisation der Unternehmung. 4. Aufl., Stuttgart/Berlin/Köln 2002
Krüger, W.; Bach, N. (Hrsg.) : Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. 5. Aufl., Wiesbaden 2014
Laloux, F.: Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München 2015
Pfläging, N.: Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht. München 2014
Schmidt, G.: Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken. 15. Aufl., Gießen 2014
Schmidt, G.: Organisatorische Grundbegriffe. 15. Aufl., Gießen 2014
Thommen, J.-P.: Management und Organisation. Konzepte – Instrumente – Umsetzung. Zürich 2002
Vahs, D.: Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch. 9. Aufl., Stuttgart 2015
v. Werder, A.: Organisatorische Gestaltung (Organization Design). In: Schreyögg, G.; v. Werder, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 1088-1101
2 Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
2.1 Situativer Ansatz der Organisation
In der klassischen
